，各种计划调度、质量控制、人财物管理都和工程信息的管理相关联。为此，航天科技集团在集成化设计制造系统上进行了进一步的研发，使得项目管理的管理理念和工程技术方法密切结合。从而促使航天重大型号的信息化已经从数字设计、优化、仿真为代表的单项技术向集成化设计制造系统平台的集成框架发展，在实施项目管理的基础上，正在走向构建重大工程集成化、协同化的发展阶段。通过信息化建设，不仅促进了信息技术对型号研制和管理生产的多个融合，也促进了各单位自身的建设和全集团的系统规划。
虽然已经取得了一定的成就，但航天信息化建设还存在两点不足：
一是整个工程技术的管理还不能为型号项目管理提供有效的信息支撑和依据。如果不能从工程设计、制造和管理的各个环节得到有效、准确、及时的信息，就不能有效地支撑型号的动态发展。
二是项目管理还未能和工程技术实现有效的集成，还不能有效地深入管理和控制项目的全过程。如果信息化的管理不能深入到基础环节，就无法获得准确的信息，也就无法控制准确的研制过程。如今，项目管理信息化还没有做到对整个重大工程项目的全过程的控制、优化、量化和精细化管理，虽然工程信息化已经渗透到设计制造环节，财务信息化也已经渗透到每个核算的表单信息中，但项目管理还没有做到。另外，项目管理信息化还没有和具体的管理流程、先进的管理理念、模式相结合。
未来发展的三点认识和五点思考
下一步航天重大工程的信息化，采取什么样的思路和要经过怎样的发展态势？
在项目管理信息化发展上，我有以下三点认识：一、项目管理需要借助顶层的规划、任务的分解、计划的调度、经费的安排、风险的控制，然后才能够深入到工程管理的特性中。但到目前为止，无论是工程管理还是项目管理，都还没有做到以项目管理、重大工程管理为顶层设计来考虑如何构建信息化的平台。二、如何促进工程管理有机的融合。三、重大工程与项目管理协同发展的趋势。
在这种情况下，项目管理的信息化有着怎样的发展趋势，又应该如何建设，我觉得可以从以下五个方面思考：
首先，从国际发展趋势看，美国是以项目管理顶层的工程管理为主线，构建工程能力，同时，按照顶层设计为主线构建了全球30多个国家的50多个公司协同的网络化协同平台，通过这种方式在网上实现了整个计划的编制、项目成本的严格控制、与PDM的结合以及无缝连接了产品的设计、制造、实验和管理的全过程。
第二，信息化正在促进工程管理与项目管理的融合。因为利用信息技术与系统的工程技术能够实现项目管理的量化，通过将各种信息化工具汇总到项目管理中，可以支持项目的决策、实现项目管理的精细化，并且对信息的处理也会更加准确而有力。
第三，信息化促进项目管理的优化。正是因为有了复杂而庞大的子系统，才能够实现各个环节业务流程的优化，以寻找到关键问题；正是因为掌握了大量的信息，才能够抓住关键环节。
第四，重大工程的项目管理信息化向集成和协同方向发展。首先，项目管理要实现项目的集成化管理，目前的项目管理还处于调度的前期分解环节，要进行全过程的管控，要实现综合项目的综合管理，就要把单个的软件、流程和环节，变成多流程、多环节并行，把项目管理向集成化发展。在统一的项目管理平台上实现任务协同、资源协同、组织协同、阶段协同、地域协同和优化，只有在一个统一的平台上才能实现项目的优化。
当然，在实施项目管理的开始就要避免形成信息孤岛，一旦项目管理发展到多任务、多管理、多阶段协同的时期，如果软件工具是各自独立的，那么在如何衔接到同一个平台上，真正实
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