可以停留在在领导班子的工作作风层面；多数情况下，这一任务是团队核心领导的责任，然而如果团队缺乏基础的价值认同，即使核心的领导者，也难以推动价值观的建设。价值观一致的团队能在各种复杂的环境变化中不断自我调节、自我适应，而价值观差异很大的团队，即使面临很好的发展机遇，也会因为内耗不断，断送团队的前途。
不断传递和实施价值观。停留在口头的价值观是不会产生实际的作用的，我们看到很多貌合神离的团队，其实统一的是表面的价值观；此外，即使价值观统一，也需要经常审视共识和价值观，并在合适的情况进行调整以适应新的环境，这样才会使价值观富有生命力；
设计团队目标。没有目标的管理团队显然难以爆发出能量，但是不现实或无法达到的目标只会使人放弃理想，合适的富有挑战性的目标能激发团队的斗志，激发进取精神；
适当的业绩考核。没有明确考核的团队最终会形成大锅饭，大锅饭的结果必然是团队整体的低效率；但是也要避免过度的个人考核而忽视团队的整体考核，过度的个人绩效考核会失去团队成员之间的协作效率。
领导团队建设在企业的管理中的作用不断得到印证，有人甚至把它提到这样的高度－企业经营的好坏，关键在领导团队，这样的总结不无道理，确实在工程建设企业由亏转盈、由盈转亏，往往是一、二届好领导团队和一届差的领导团队造成的。除了高层的领导团队，施工企业还会有很多其他的团队，多个层次的相关人员组成相应的专业职能管理团队，比如财务管理团队、经营管理团队、人力资源管理团队、技术管理团队等，这些团队的建设，往往对企业在这些职能领域的管理水平起着非常关键的作用。
新特级资质对施工企业集团提出了很多新的要求，包括人员、技术、信息化等诸多方面，通过组织不同层次人员的团队合作能迅速改善企业的能力。在诸多的环节中，笔者认为，施工企业加强人力资源和技术管理团队的建设尤其重要。
由总部和相关下属机构的人力资源管理人员可以组成人力资源的管理团队，这个团队在角色上应该是存在差异的，我们经常把不同层次的专业人员分为决策层、执行层、作业层，总部的人力资源部门应该说更多的是把握集团人力资源的管理理念、人力资源的规划、制度制定的基本原则、高端人员的选拔等等，下属企业的人力资源部门重点在人力资源的具体管理工作的组织，如薪酬考核政策的执行、培训体系的执行等；如果能从团队的角度考虑不同层级的角色分工，能更好地推进企业人力资源管理体系地建设。
在施工企业地其他职能领域也基本遵循和人力资源团队管理的规律，譬如技术；在工程建设领域，贵阳铝镁设计院有超过1000项专利，充分显示出其技术管理团队的作用，中建三局技术团队坚持在每一项高端项目完成后进行系统地技术总结，这些团队的有效工作塑造了企业的竞争能力；贵阳铝镁设计院目前在铝冶炼和加工方面出于国际领先的水平，中建三局在国内施工领域塑造了“高大精尖特”的高端形象。
管理职能领域的团队建设可以迅速提升企业的整体管理水平，中建五局三公司在几年以前就组织中层领导在内部制定“麦当劳”式的管理手册，通过几年的努力，手册不断在实践中调整，完善，迅速成为五局三公司的竞争能力，目前这套手册已经形成10个系列，可以说，每套手册的制定和完善的背后，都是团队精神的体现。
如何建设施工企业的项目团队？施工企业的项目团队是典型的任务导向型团队，其特点一是团队有显著的生命周期特性，因项目的启动而成立，因项目结束也解散；二是团队要完成的任务明确，有时间进度、成本、质量安全等诸多明确的目标；三是团队运行的模式基本成熟，工程管理的规则规范非常明确；
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