咨询方是思捷达咨询公司。双方的联合项目组通过了7个月的努力，设计了一整套IPD解决方案，包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT和PDT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人力资源管理。
I PD项目实施的难点之一是思想观念的改变。在方太IPD项目中，方太和思捷达组成的联合项目组在培训和宣传方面花了大量的时间和精力。正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM全体员工说："整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。"IPD项目实施确实需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就象在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。不过，顾问组在这方面具有丰富的实践经验，通过周密的策划和安排，方太在2003年9月份实现了IPD组织切换，并从2003年10份开始，IPD流程逐步在各项目推行。
截止2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。
笔者在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然！IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。
当然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者认为，企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案！
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