分为两个不同的利益人，各自保证完成其工作范围内的任务。在实际建设中，这种“左手与右手博弈”的做法较好的使各个角色的利益达到了均衡和最大化。
在项目前期，由于我们偏重承包商利益而忽略业主身份，使业主的监督在事实上缺位。为了解决这个问题，我们高薪聘请了具有国际国内丰富电厂管理经验的人士作为项目电厂总经理，代表我公司的股东/业主身份，监督EPC的建设工作，在一定程度上改变EPC承包商成本优先的考虑原则，进而实现和追求投资长期利益的最大化。
第三、分清责任。权利和义务相互对应，不同的角色应当承担不同的责任；而规范的合约是划分责任义务的最佳方式。从这一点出发，我们严格按照国际通用条款，签署了项目电厂与我公司之间的EPC承包合同，明确各自的工作责任范围。在实现开环发电前夕的关键阶段，项目电厂管理层与EPC管理团队依据合同展开的充分协调和密切配合，是顺利实现发电的可靠保证。进入开环发电运营后，我们将运营工作划分为几个主要方面，协助项目电厂签署单项合同；包括以CSA服务协议来保证主要设备的稳定运营；以劳务合同约束国内的劳务提供方等等。
以BOOT方式建设的印度尼西亚巨港燃气电站项目的成功，转变了我公司自身的业务发展模式和方向，使我们以更广阔的视角投身到国际工程承包市场的竞争中，对于我们迅速成长为一家国际性的工程承包公司具有深远意义，也以我们有限的力量为工程承包行业的升级和新发展做出了一点贡献。以此与大家分享，愿更多的中国工程承包企业在国际工程承包市场中取得更多成功。
（作者系中国化学工程集团公司总经理）
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