弱，特别是自身经济发展不平衡的国家。巨港项目的电费收入以美元为主，还包括部分印尼当地货币印尼盾。理论上讲，以取得的当地币收入支付当地支出，以美元收入获得投资返还是很科学的。但是，印尼盾是不稳定的货币，而电费支付人印尼国家电力公司从用户处取得的收入是当地币，再通过公开的货币市场兑换成美元，一旦发生汇率大幅度变化和当地币贬值，国电公司很快就面临支付危机。这一点，在1997年的亚洲金融风暴中已经验证。而近期由于国际油价上涨引发的印尼盾贬值也非常令人关注。同时，人民币的升值也带给我们不可避免的损失。因为我们从中国进出口银行贷的款是人民币，而从印尼收回的款是美元。
目前我们正在设法进行应收款项的长期安排，试图降低和回避这种风险。但是由于我们在投资之初无法在中国的货币市场上进行相应的调期，因此汇率变动给项目收入带来的负面影响已成事实。
此外，由于印尼与我国的法律体系有较大不同，我们在税收规避上也遇到了新问题。经过调整整体的财务方案，我们最大限度地减少了印尼当地的税收，增加了在中国缴纳的税赋。
其他的风险因素还包括人力资源的不稳定等。由于长期在境外运营，人员当地化需要谨慎进行，因此可能在相当长的一段时间内，项目执行人员构成多元化。
通过面对和处理这些新的风险，我们对国际市场有了更多了解并学习把握，对于今后的业务发展大有裨益。巨港项目的建设主要由我公司的全资子公司成达工程公司来完成，通过巨港项目的成功执行和取得的经验，在印尼当地为我公司带来了良好的信誉，成达公司在印尼境内2004年又新签合同额为5.3亿美元的2×30万千瓦燃煤电站EPC总承包项目，目前该项目进展顺利，效益显著。2005年7月29日中国化学工程集团公司所属成达公司与印尼企业签订了在印尼中爪哇建设2×660MW燃煤电站的协议，金额为11亿美元。
提升企业综合管理水平
巨港项目在地域上可以用两个国家（印尼、中国）、三方股东、四个地点（北京、成都、雅加达、巨港）来概括。我们承担了投资人、承建商和运营者的多重身份，这对于公司的管理水平是一个严峻的考验。令我们感到欣慰的是，通过我们不懈的努力，巨港项目电厂在建设和运营工作中都取得了良好成绩，不仅提前实现了单循环发电，而且已经提前顺利归还了第一笔银行贷款，实实在在的提高了企业的综合管理水平和诚信。
如果说巨港电站项目对我们公司的经营和管理工作做出了贡献。有些经验和体会可以总结借鉴的话，我想可以简单概括为三点，即通过“钱、人、事”上的分离，明确各方利益，客观看待角色冲突，并权衡利弊，追求总体效益的最大化。
第一、在财务管理上做严格清晰的划分。企业的一切经营行为最终反映成一定的财务成果，核算过程和成果归集的划分，将会对经营行为产生良好的制约效果。为此，我们设立了专门的EPC财务管理中心，统一核算建设阶段的收入和支出。EPC财务管理中心与电厂之间根据EPC合约确定结算关系。同时，项目电厂作为我公司投资的海外子公司，其财务管理由另外的集团财务管理中心进行专项管理，在年度预算和决算方面，按照集团子公司的统一管理制度进行。第三个层面，项目电厂自身制定完整的财务管理制度，报股东会批复后执行。每个财务管理中心都会从自身的管理制度出发，维护和规范其核算范围内的企业经营行为。
第二、组建不同的管理班子。我公司为EPC单独设立了专门的项目管理小组，作为最高管理机构，监督建设工作，保证工期和质量，对业主负责。项目电厂作为业主，我公司作为项目电厂最大的股东，对EPC的监督和管理委托项目电厂高管层进行，高管层对股东会负责。这样将实质上的同一机构
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