务数据，项目的成本管理就成了一句空话。
项目管理的财务体系，首先必须能够按照项目进行核算，其中人工时和人工成本是个关键。人工是IT服务企业的主要成本之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的成本，另外，企业通过人工时系统，纪录员工在单个项目上花的人工时数，两者相乘，便可得到项目中应该计入的人工成本。
其次，是能够按月进行项目的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的，按月进行项目绩效统计，确认项目的收入和成本，是项目管理财务体系的关键。建议对于大项目采用完工百分比（POC）的方式，确认项目的收入。
在此基础上，可以设计企业的部门、项目经理、技术人员的考核指标，并且财务方面可以按时给出具体的数据。例如：技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的控制是项目管理考核的关键，每月项目的收入和成本可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有项目累加得到结果。
3.3 把项目风险管理落到实处
风险管理的过程由建立风险管理计划，进行风险识别，进行风险分析（定性和定量），制定风险应对计划，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需要项目经理和公司两个层面进行工作。尽管项目经理经过培训，了解了项目中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，基本上没有落实。风险管理是目前国内IT服务项目管理中相当薄弱的环节。
通过为国内IT公司进行的项目经理的培训工作，可以很明显看到在风险管理方面的问题。很多公司没有明确要求项目经理制定项目风险管理计划，有些公司的项目经理只是在项目启动时，按照要求进行了风险识别和分析，制定了风险应对计划，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进行正式的项目风险监控。
例如，某公司的项目经理反映，公司因为市场的原因，与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，项目经理忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提醒督促项目经理进行此风险控制，在项目早期解决掉开口合同这一项目风险的。
根据在IBM公司和HP公司的工作经验，特别建议，国内IT服务企业可以通过使用项目管理风险检查表的方法与风险检查制度相结合，把项目管理落到实处。通常项目的风险识别和风险分析是一件非常没有标准过程，在项目过程中费时费力，而又不能保证结果的。公司通过开发和使用项目风险检查表，使项目经理可以在很短的时间内完成项目风险识别和风险分析的工作，项目经理再按照要求制定项目风险管理计划。风险检查表在全公司范围内使用，大大促进了公司在风险管理方面的沟通，同时公司定期审查项目经理的风险管理计划，检查项目风险状况，督促项目经理进行风险控制，并将重大风险报告公司管理层。
4 总结
项目管理体系的实施，让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。企业有认同的业务流程，有选择项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的，顺利放行，与规则不符，但需要进行的，大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来，去专注处理特殊的事件，进行决策。
项目管理体系的实施，建立企业项目成本核算和分析，帮助企业的管理上精细化、透明化，把目标管理和绩效考核落到实处。项目管理体系的实施，能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。
项目管理体系的实施，建立了一套系统化的管理体系，帮助企业的运营管理走向简单，提高效率。
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