地进行包括人力资源、进度、质量、沟通、风险、共享服务、信息等的管理。
2.3 多项目管理模型
中水公司的项目管理文化是单项目利益最大化与多项目管理的组织利益最大化的有机结合。通过实践，我们拟定出本公司的多项目管理模型为：
基于多项目管理模型，我们还建立了多项目管理的信息集成系统，总部技术决策机制，总部财务汇算办法，各种强化管理的流程，人力资源的集权管理与有效调和效能监察与项目管理工作日志等管理办法，取得了较好的成效。
多项目管理的信息集成系统：
在多项目同时执行的情况下，信息集成为公司领导及时了解现场进展情况提供了平台，中水公司拥有自主知识产权的电子地图工程信息查询系统，对于每个标段和工程整体施工情况，项目管理人员随时可以通过Internet，在施工现场采集相应数据，通过电子地图查询系统上传最新数据。各项目经理部每天定时通过网络将项目信息发布在公司办公信息库内，公司员工通过规定的权限可以随时了解项目执行情况，公司领导随时都可以查看已经上传的数码图像、影音图像、工程图纸信息，通过这些文件资料可以得到工程最为直观和真实的工程情况，借助信息平台随时指导和安排工程现场工作。
总部技术决策机制：
公司实行以专家技术为主导的总部技术决策方式。公司现聘有专家12名，他们在省内、国内具有较高知名度，其主要作用表现在：
对工程各阶段、施工现场的技术方案进行会审，严把技术质量关；
对重大项目技术方案进行充分论证，对承接项目把好第一关；
对设计图件进行校审，对施工方案、施工工艺提出建设性意见，对优化设计、优化施工、提高工程效益发挥作用；
对公司引进新技术、新材料、新工艺进行集中研究；
对年轻同志进行传帮带，促使年轻同志尽快成长；
参与兄弟单位技术咨询，对提高公司知名度起到了一定作用；
总部财务汇算办法：
公司各项目财务核算采用总部汇算办法。即各项目收入、成本相对独立核算，以计算各项目盈亏情况；各项目资金统一划入公司总部账户，由公司统一安排使用。本办法优点：
资金统一调配使用，调剂余缺，避免各项目由于资金短缺影响进度和资金富余造成资源闲置，充分利用资金的流动性推动生产；
财务制度与核算办法的统一，有利于公司及时掌握各项目的实际财务状况及生产情况；
有利于强化公司整体工作目标，使公司在各项目目标上抓住重点，集中财力突破，提高资金使用效率；
能提高员工凝聚力，用利于发挥团队合作精神，提高生产率，事半功倍。
强化流程管理：
多项目管理流程和单项目管理流程相比存在较大差异，流程的系统性、合理性和有效性代表企业管理的水平的高低，中水公司依据水利水电工程全过程项目管理特点和公司资源状况拟定了人力资源管理流程、物资管理流程、财务管理流程和合同管理流程，通过强化讲解、学习、宣贯和效能监察等措施来保证这些流程得到有效运用。
效能监察与项目管理工作日志：
为了使项目管理程序化、规范化，及时为公司决策提供管理信息，促进公司的不断健康发展，中水公司制定了效能监察管理办法，由效能监察委员会负责执行。
效能监察的主要内容是：
1、检查项目管理工作日志；
2、劳动纪律执行情况；
3、公司各管理职能部门、各项目部工作目标的执行情况；
4、各项规章制度的制定和执行情况；
5、收集员工对公司的意见和建议。
效能监察的原则：
坚持客观公正和实事求是的原则；
1、坚持质量、进度、数量、效益、安全综合考核的原则；
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