接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到资讯，并回应资讯已经接收到。
资讯收到必须保证理解是正确的，很多事情资讯收到了，但被错误的理解了，很多资讯是传达到了，但却被错误理解了。
比如：A专案经理对B专案经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。
B专案经理手中有一些程式师和系统分析员，而当前程式师有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B专案经理错误理解爲A专案经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。
A专案经理只好另想办法。
以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行资讯发送，接收者进行理解後进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。
3.2 沟通是一种期望
在专案管理中，专案不同干系人是有不同的沟通需要的。
专案组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在专案管理中如让下属有反抗情绪的産生或者低效的工作，则是一个专案经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更爲重要了。
而专案经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对於专案经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加专案成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使专案经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。
3.3 沟通産生要求
沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双蠃的目的，一致的沟通有助於组织促进专案更新。
口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。於是，沟通又必然的産生要求，比如：职位上成功，专案的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
3.4 资讯不是沟通
当前是资讯时代，必须分清哪些是沟通哪些是资讯，对於用於沟通的资讯必须明确简练、醒目，避免沈没於资讯之海中。
资讯也可用於沟通，但资讯过於的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在专案中，专案经理并不是想集中於资讯中而是想了解专案 工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送资讯，只能是依赖于专案经理和专案组成员的良好的沟通技能。
我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中资讯有效传达的目的了。
4 实施情况报告
实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。
定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的专案管理中专案人员对专案经理按周报告，对於客户和专案经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从专案管理上讲，专案定期报告的主要内容就包括：当前是什麽状态？在什麽阶段？进度完成情况？当前有什麽问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什麽等等。
阶段评审：在专案进行到重要的阶段或里程碑似的专案发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在於评审当前的专案情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易産生争执的地方，这主要是针对於问题严重性的定级，专案经理或专案管理委员会必须在全面了解专案
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