的业务流程变革，采用的是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产品开发等价值链的间接环节，再变革供应链等直接环节。由此可以做出一个基本的推断：在优化、巩固前期变革成果的同时，发展电子商务，重整CRM业务流程将是华为未来变革的主要内容。
经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程。但在管理变革中投入的精力过多，也在一定程度上导致对业务发展的忽视。特别是2000～2002年间，在IPD和ISC项目推行的关键时期，正好赶上了全球电信业的全面低迷，华为又与国内电信市场最大的两个亮点——小灵通和CDMA失之交臂，从而导致连续3年的业绩徘徊，这也对业务流程的变革造成了一定的负面影响。
对中国企业的启示
华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。因此，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，但文化的改变需要一个长期的过程，华为流程变革是否成功，尚需要时间检验。
中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至今日，还不能说已经找到了成功之路。一流的业务流程，可以从“硬件”上保障企业的战略执行力，但如果没有良好的“软件”——文化与人员素质的配合，仍然无法形成系统的力量。华为尚不敢轻言胜利的话，对于大多数中国企业而言，采取相对“温和”的业务流程优化（BPI），而不是业务流程重组（BPR），逐步提升员工的职业化水平，应该是更加可取的变革之道。我们期待超越，但又不能太急。
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