历时数年，华为削自己的足以适IBM的履，不管管理基础是否夯实，其变革的轨迹和教训却是中国企业可资借鉴的宝贵经验。
“我认为，一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”这是IBM前CEO路易斯·郭士纳的一句话，对于很多中国企业来说，IBM 是学习的榜样。对于华为总裁任正非来说，学习IBM似乎是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路。
削华为的足，适IBM的履
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
耗费如此代价进行业务流程变革，华为为什么？
过去20年间，中国企业与国际对手竞争主要依靠两种比较优势，一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是由企业外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，在全球化的竞争环境中，这些优势正在迅速消失。中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济的通病。华为在与IBM合作之前，已经开始出现“增产不增收”的效益递减现象。任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在它们不愿顾及的农村市场中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在明显的差距，“农民+手工作坊”的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最大障碍。
1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。
1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想的是“长治久安”，IBM 80多年历史中积累的经验与教训，特别是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为这样一家年轻企业非常希望学习和借鉴的。
任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
业务流程变革：IPD与ISC
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好，却
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