，从薪酬绩效入手以提高人员的积极性；六是加强其它支撑领域建设，如财务管理体系、IT系统建设等。
从企业内部管理上，产品开发和订单履行是一个企业管理的两条业务主线，产品开发管理是一个企业的业务源头，首先从这此方面着手建设，将会起到提纲挈领的作用。
集成产品开发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品开发管理，我们国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费几千万美元聘请IBM咨询顾问推行集成产品开发并取得了公司快速管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。
集成产品开发和传统的产品开发管理模式有所不同，结合新烟实际，按照集成产品开发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计管理五个层面来关注问题解决。
图1 集成产品开发管理模式的五个层面
按照集成产品开发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容：
注：PDT，技术开发团队
PMT，组合管理团队
RMT，需求管理团队
图2 集成产品开发框架图
一是强调企业产品开发以市场为导向、以客户需求推动产品开发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品开发方式。由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品开发的入口，咨询项目提供了$APPEALS工具明确标识出关注产品的8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。
二是强调产品开发是按阶段进行，在关键点上，由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等；并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。
三是以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品开发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品开发前解决技术开发的风险。为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队，对新烟集团技术进行规划和开发，指导技术平台的各产品线共用。
图3 跨部门产品开发团队
四是组建跨新烟集团各业务领域的业务团队进行产品开发。集团公司以往是按照职能的方式进行产品开发，而且认为集团公司产品开发就是你技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好，技术中心要担负大部分责任，这和“产品开发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品开发，导致许多问题发生，如第一章中所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品开发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结
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