制成本的主动权。
（５）建立工程项目经济责任制。在工程项目单独核算的基础上，实行项目部上缴利润与个人工资、奖金挂钩机制，加大对项目管理人员特别是项目经理力度。公司在《薪金管理实施细则》中明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返还；超额完成目标责任书指标的，还另按超额上缴利润部分的４０％ 奖励给项目部，其中６０％ 奖励给项目经理，多缴多奖，上不封顶；对完不成项目管理目标责任书指标、造成亏损的项目部，不仅不返还风险抵押金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任，给予降职、降薪、免职、罚款等处罚。同时，把项目经营业绩与其奖励和任用挂钩，形成建造精品工程和创造最佳效益光荣，反之可耻的氛围。
（６）建立管理费用总经理审批制。按照“少花钱多办事，不花钱也办事”的原则，规定项目部招待费用一律由总经理审批，必要的大额消费要事先请示方可确定招待标准；项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼，不准自己消费付款，不准抽公费烟，不准自己驾车，不准带车回家办私事，不准在项目所在地以外消费；公司领导和机关业务人员到项目部，一律吃、住在工地，不准项目部公款宴请公司领导或机关人员，不得到高级娱乐场所消费，否则费用自理，罚款两千元并通报全公司；项目部人员的探亲路费、通讯费、办公费等实行定额补贴包干。
公司领导班子以身作则，模范遵守各项管理制度。总经理没有个人专用车，工作不分节假日，经常吃住在工地，坚持现场办公。在他的带动下，公司领导班子成员，本着艰苦奋斗，勤俭持家的原则，到基层、去施工现场，与员工同吃同住同工作，不报销差旅补助费，不住宾馆，不去娱乐场所消费，更无卡、拿、要现象。
４ ．建立项目施工过程的“八统一”控制体系。即：项目人员统一调配任免、车辆及办公设施统一配置、劳务分包队伍统一招标选定、项目合同统一签订、项目预算结算统一编审、信息跟踪与工程投标统一部署、现场管理统一标准、后勤服务统一管理。
二、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的运行效果
公司“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”运行两年来，累计承揽工程任务六亿多元，完成施工产值５．６ 亿元，超额５１％ 完成集团公司下达的任务。到２００３ 年底，完成房屋建筑面积３３．６万平方米，实现了开拓房屋建筑市场的预期目标。２００３ 年实现人均产值、利润在同行业中居于领先水平。公司先后获得“全国用户满意工程”一项、省级优质工程奖两项、市级优质工程奖四项；省级“文明施工优秀工地”三项、市级“安全文明示范工地”八项，以及山东省直机关文明单位、集团公司“三个文明”建设先进单位和 “四好领导班子”等多项荣誉。公司总经理王建伦荣获“２００３ 年度全国建筑业优秀项目经理”和“２００３年度铁路施工企业优秀项目经理”称号。成果累计直接创造经济效益一千多万元，并被集团公司确立为典型管理方法，在全公司范围内推广。
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