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以零距离管理为目标的工程项目控制与实施

2008/1/31 9:22:44 |  8099次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

采购中,对具备招标条件的主要原材料和大宗物资采购,按照利用采购管理系统相同的产品比质量,相同的质量比价格,相同的价格比服务,相同的服务比付款,相同的付款比信誉的“五比”原则组织招标采购,杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象。设备租赁采取相似办法,有效地降低了租赁成本。
    (2)建立项目“两评一审”制。公司项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况,按年人均七万元的管理费核算到项目部,与项目经理面对面地对项目进行初期评估。在明确上缴公司利润的基础上,项目经理及其班子成员,按照工程投资一定比例交纳风险抵押金。同时,项目经理与公司经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》,明确公司、项目部、项目经理对工程的责任和权力。初期评估,对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行了测算,以指导项目部的成本管理和成本核算,为各项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系,制订计划目标,加强对施工过程的成本控制打下了基础。
    由于施工中的可变因素多,为更准确地测算到务实的经济指标,工程开工运转一段时间后,项目评估领导小组依据工程项目在管理运行中,施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素,进行中期再评估,进一步完善《项目管理目标责任书》,使不确定因素造成的变数,得到进一步的确认。
    工程项目的最后效果如何,要由项目审计来确定。在项目解体时,项目经理必须向公司提交项目解体报告,公司对其经济效益进行综合评审和结算审计,以达到项目效益成果的最终确认。
    (3)建立项目财务与资金统一管理制度。公司通过集中委派的财会人员,统一安排资金使用,各项目部之间急需使用资金可从中调剂。公司严格规定:项目五万元以下的对外拨款,必须由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后,经财会人员核对无误方可拨付,相关财务报表存财务部门,同时报公司备案;十万元以下的拨款,除以上程序外,必须向总经理汇报后方可办理;十万元以上要总经理亲笔审批才能拨款。业主向各施工项目的拨款,财会人员必须及时向公司汇报,并将各项目账号资金每周向公司财务部和总经理汇报一次,以便于资金合理调配使用。
    为了使项目成本运行的各个环节得到更有效的控制,对项目形成的各个合同,进行审核把关,重点审查合同的付款情况,使公司不仅对项目各阶段的费用支出及管理情况做到了如指掌,还能及时修正项目运行中出现的问题,加强了过程的成本监督,达到事先预防、事中控制,保证项目盈利的目的。
    (4)建立项目单独核算与成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程项目单独核算制度,并定期进行主要项目经济指标的检查评比,重点是费用开支是否合理,使项目管理者的管理水平和项目经济指标好与坏突显出来,并通过各项目部之间的比较,形成竞争压力,从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心,使各项目部之间“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓,形成了从公司到项目部,都把项目成本管理作为头等大事来抓,作为经济效益的根本来源去挖。公司严格实行“精兵强将、精良设备、精细管理”、“减少管理层次、减少项目员工、减少管理费用”的“三精三减”方针,最大限度地保证项目部按《项目管理目标责任书》要求,狠抓工程质量、安全、工期、效益,做到“拿精品、树形象、创效益、出人才”,确保经济指标的实现。
    为了掌握项目成本情况,各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析工作。对照项目的责任成本要求,重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况,找出费用节约或超支的原因,存在什么问题,总结经验和教训,提出下月改进措施和降低费用的重点,把握关键环节,使项目部能牢牢掌握控

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