２００１年５月１８日开工，２００３年１０月１日建成通车，２００４年３月２８日开始试运营。在实施的过程中，委托中铁十八局集团有限公司组建专业化的项目管理公司，对该项目进行全过程、全方位的动态管理。通过实施，津滨轻轨工程项目取得了明显的经济和社会效益，工程质量达到优良，工期提前。
津滨轻轨城市轨道交通工程项目的管理，主要体现在以下几个方面：
建立以国家优质工程及管理科技创新为标准的综合目标体系。按照现代国际项目管理的观念，在保障项目相关各方基本利益的基础上，设立包括创优质工程和管理科技创新在内的综合目标体系，作为各项工作目标和标准。
建立健全完善的大型项目管理体制。津滨轻轨工程项目规范了以“政府规划、专业化管理和市场化操作”为核心的项目管理体制。该项目管理体制的内涵是：突破了传统项目业主、承包商等各方围绕各自目标，容易出现分歧、冲突甚至诉讼的紧张关系状态，将项目方利益和目标通过整合，以项目建设的第三方—管理公司全面代理津滨轻轨项目的管理职能。
按照现代企业制度要求建立规范的项目法人实体。按照现代企业制度的要求，结合本项目的特征，整合各方面资源，集中力量，协调发展，成立了规范化项目法人公司。
成立专业化项目管理公司，实行专业化组织管理。在充分研究国际工程项目ＰＭＣ、ＥＰＣ以及我国近年来“代建制”试行成功经验的基础上，为突破自我专项工程与项目管理瓶颈，有效整合社会管理资源，在充分调研、分析、比较的基础上，选择专项工程与管理能力卓越并具有国家特级资质的企业为合作伙伴，联合成立专业化项目管理公司，同时以合同方式明确管理公司的职责权益，大力提升包括设计、规划、计划和控制在内的综合管理能力。
建立项目管理体系，实行规范化系统管理。项目管理公司充分借鉴国际项目管理知识、方法和工具，建立了以组织保障为基础，以全要素系统管理和全过程动态管理为核心的科学项目管理体系，有效保证了项目成功实施。主要包括：
优化项目组织架构、明确组织职责与权限；建立了四级管理组织架构体系：决策层、管理层、监督层和执行层；加强学习型组织建设，提升项目规划管理能力；实施系统动态管理，提升项目实施管理能力。
津滨轻轨工程项目管理模式对“代建制”的思考
津滨轻轨工程项目，是目前我国大型政府投资项目试行“代建制”管理实践的一个典型范例。通过本项目的操作，总结和积累了“代建制”实行中的一些经验，概括而言，有“一个关键、四个基本点”。
“一个关键”是指实行“代建制”的关键在于用公开竞争制选择具有专业素质的代建单位，并用经济合同来约束代建单位执行代建合同约定的代建任务。
“四个基本点”是指：确立代建单位的地位，特别是法律地位，明确代建单位的权利和义务；确定代建单位选择类型和标准，采取公开方式，在适宜的范围内选择合适的代建单位；根据投资项目的性质、规模，选择适宜的代建管理模式，细化代建项目管理的范围责任、权利义务和组织任务；制定合理的代建取费标准、支付方式和奖惩方案，充分调动项目各方积极性，提升项目整体效益，降低项目风险。
“代建制”作为一种有效的投资管理方式，其成功的关键之一在于细化解决实施过程中的问题与难点，相信随着更多“代建制”项目的实践，“代建制”管理将进一步走向成熟。
（作者单位：中铁十八局集团有限公司）
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