术通才、专才。如前所述，以前我国的核电工程建设中的项目管理人员一般是临时召集在一起的，当然谈不上专业化管理。
（3）项目管理的集约化水平低。集约化，就是将项目的管理职能和资源整合在一起，集中在一个组织体系内，在机构上实现一体化管理，达到“1+1>2”的效果，通过高效的专业化工程管理公司的运作，同时对多个核电工程进行项目管理。我国以前同时在建的核电项目很少，也没有专业化的核电工程管理公司，项目管理的集约化水平必然不高。
（4）项目管理的科学化水平低。对核电工程进行科学化管理，就是运用国际先进项目管理理念和方法，由具有丰富的核电工程管理经验的人员对项目进行管理。而对于我国以前的核电项目，一方面因为项目管理由业主主导，项目管理人员往往缺少核电工程经验，另一方面，由于我国过去的核电政策比较保守，几年都不批一个项目，业主的工程管理人员虽多，但工程一旦结束，这些有经验的工程管理人员不能接着去从事新的核电项目的管理工作，要么去从事核电站的生产或维修，要么流失，工程管理经验难以得到提升。比如大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程建成投产后，因没有新项目跟上，中广核集团公司流失了一大批有经验的核电工程管理人员，不仅流失了人员，也流失了核电项目的管理经验。这两方面的原因导致我国核电工程的项目管理的科学化水平较低。
（5）现有的项目管理经验难以适应“多项目、多基地”同时建设的需要。目前，中国核工业集团公司、中国广东核电集团公司具有核电建设和管理经验，但这些经验都是在单个项目的实施中积累起来的。随着我国“积极推动核电建设”方针的实施，前述两家单位都面临着“多项目、多基地”同时建设的格局，而“多项目、多基地”同时建设的特点对工程管理模式提出了新的要求。以中国广东核电集团公司为例，目前该集团正同步推进岭澳核电站二期工程、阳江核电一期工程，第三核电基地也将在近期开工建设。虽然通过大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的建设，中广核集团积累了丰富的工程建设和管理经验，形成了一套完善的工程建设和管理程序，但由于各项目具有不同的特点，以前的一套工程管理程序已不能完全适用，必须建立一套能适应客观发展需要的、“以我为主、立足国内”和“多项目、多基地”项目管理的工程管理程序。
（6）有经验的核电工程管理人员严重缺乏。根据规划，到2020年我国的核电装机要达到4000万千瓦，相当于在今后15年中，我国每年要建成两台百万千瓦级核电机组。要实现前述目标，需要大量有经验的核电工程建设和管理人员。由于我国前几年没有新的核电项目开工，原有的核电工程建设和管理人员大量流失。以笔者所在的中国广东集团而言，现有的工程管理队伍要做好岭澳核电站二期工程的建设，任务已显得相当饱满。目前中国广东集团要同步推进岭澳核电二期工程和阳江核电一期工程，而且还要兼顾后续核电项目的前期准备，工作任务与人力资源不匹配的矛盾显得十分突出，尤其缺乏有前期准备、合同招标谈判、施工管理、计划管理和投资管理等方面既熟悉技术、又善于管理的人才。
3. 在核电工程实行代建制的优势
在核电工程实行代建制，就是要由业主委托专业化的核电工程管理公司，行使业主工程建设和管理职能，全面负责核电工程从前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程建设和管理，实现项目的安全控制、质量控制、进度控制目标，确保建成的核电站能够安全稳定地运行。
与自建制相比，在核电工程中实行代建制具有明显的优势：
（1）使核电项目的决策更加科学深入。实行代建制，业主将前期工作委托代建单位或由
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