国内核电工程项目管理模式及其变化情况。
(1)大亚湾核电站的项目管理模式
大亚湾核电站作为我国首座引进的百万千瓦级大型商用核电站，工程项目管理采用以外方全面负责工程的“交钥匙”项目管理模式。在工程建设方面全面引进了法国的核电项目管理模式，其主要特征是：科学合理的质量、进度、投资控制，严格规范的合同程序管理，按部就班的层级授权管理，外国专家主导实施全面项目管理。鉴于当时国内缺乏大型核电站工程管理经验，业主聘请美国Bechtel公司专家担任工程部部长，聘用法国电力公司的一批专家在工程部技术分部的不同岗位上任职，中方人员任副职或担任具体技术工作，还聘用Bechtel公司专家当质量保证部顾问。
尽管没有采用项目招标、工程监理等制度，但由于真正实施了业主负责制，选择了可靠的供货商和建设承包商，在业主工程部（以外方为主，中方为辅的项目管理组织）的管理协调下，在概算内高质量地建成了大亚湾核电站。
（2）岭澳核电一期工程的项目管理模式
岭澳核电站一期工程是在广东地区建设的第二座大型商用核电站，工程于1997年5月开工，两台机组分别于2002年5月和2003年1月投入商业运行。岭澳核电站一期工程的项目管理，采取了与大亚湾核电站完全不同的管理模式，采用的是“大业主、小监理”的项目管理模式，业主建立了系统完整的约700人的项目管理队伍，实现工程建设自主化。其主要特点是：由业主全面自主负责工程建设项目管理，在总体设计，主要设备采购，进度、质量、投资控制，合同管理，电站调试，生产准备等方面，实现了全面项目管理自主化；工程项目管理组织和队伍，基本是由中方技术和管理人员承担领导和具体工作，聘请少数外国专家作顾问，协助中方工作；工程项目管理的方法，基本继承和发扬了大亚湾核电站行之有效的项目管理模式，在管理程序方面更加丰富全面，以适应中国国情和工程管理实际需要；工程监理采用了业主自我监理与外部专业监理公司相结合的灵活监理管理模式。
岭澳核电站一期工程的实践证明，这些项目管理机制和方法，是切实可行有效的。岭澳核电站一期工程通过引进技术，从高起点起步，积极消化吸收，实现了工程管理自主化、施工安装自主化、调试自主化、生产准备自主化以及部分设备国产化和部分设计自主化。
2. 我国核电工程建设中存在的问题
虽然经过20多年的努力，我国的核电建设取得了一定的成绩，但在项目管理方面却存在不少的问题，表现在以下几个方面：
（1）业主主导项目管理，项目管理的成本较高。由于我国的设计院、核电设备制造厂的水平不高，不少工作不能通过竞争性招标选择承包商、电站的调试启动由业主自己负责等诸多原因，业主不得不临时招聘大量的人员来应对千头万绪的项目管理工作，如设计文件的审查、设备材料采购、施工监理、电站调试、安全管理等项目管理工作。这些临时召集在一起的人员往往缺乏核电工程的管理的经历和经验，业主不得不采用人海战术，招聘更多的人员，而且对于这些缺乏核电工程经验的人员，业主还要花较长的时间培训他们，这些都无疑会增加项目管理的成本。
（2）项目管理的专业化水平低。现代项目管理，已经发展成为对工程项目成功至关重要的专门学科和技术，需要专门的知识体系和管理技巧，需要专门的领导人才和管理队伍，尤其是像核电站建设这样要求极高的特大型工程项目，要实现规模化、系列化发展，需要建立健全一支专业化的项目管理队伍。队伍中的每一个成员，都要在各自岗位上，按照职业化发展目标，进行有针对性的岗位培训和授权，定向发展，不断提高，成为技
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