而言，在IT行业的组织中项目管理问题，主要表现为：
1) 项目管理缺乏系统性：项目管理主要体现为过程行为。但在我们的项目管理中由于对过程行为的不够重视，从而导致项目的任务细分与计划性不够，任务分配不平衡、资源浪费、质量低下，进而导致员工不满意从而影响到客户满意度。
2) 项目领导技巧较弱：项目经理的领导技能较弱，缺乏必要的沟通、项目团队建设、授权管理等，从而导致项目成员效率低下等。
3) 项目风险管理较弱：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目计划时不注重项目中的管理与运作的风险分析。项目实施过程中忽略了风险的跟踪和监控。
4) 缺乏项目经验总结：项目收尾时没有做必要的项目经验总结。导致组织的项目管理水平提高缓慢，组织中的项目绩效不能得到有效提高。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提高的原动力。
5) 项目管理控制体系不够健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
2 项目管理与组织关系
2.1 项目管理内涵
理论上讲项目管理包含九大知识领域、五个过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。由于各个项目具体情况的不同，这些过程与相关的管理技术也只能抽象的。在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。
因此，在组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身并不困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的具体项目管理过程中。同时在不同的组织中驱动组织发展的组织结构的差异，导致需要将项目管理控制与组织机构相结合，从而使的建立一个合理的项目管理体系变得更为困难。
从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看并不只是如何管理好一批项目，而是应该考虑如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。
项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。
宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等）。项目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的关系。
2.2 项目管理的驱动模式
“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式。“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。
由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时就不能照抄传统的项目管理体系。
2.3 项目管理的组织行为
很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事。虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。
3 项
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