不可预见的风险事件发生。比如地下施工时的特殊地质状况、古墓的发掘等不可预见事件往往会严重影响项目的目标，还有市场不同的销售环境等。这些也应在风险管理流程中加以体现，制定不可预见风险触发的应急流程，对风险管理进行辅助管理。
　其次，根据风险事件清单，进行风险应对计划的编制，设置不同的风险阀值，风险准备的方案，并明确岗位，监控项目临界值的跟踪。这里是“准备”方案，而不要“应对”方案，强调是对风险事件的控制，进行主动管理，而不是被动的应对。
　　再次，按照风险管理流程，一方面要保证风险列表清单清晰，另一方面列表中风险清单在流程中得以体现，包括风险的认知，对比风险清单进行对号，并制定准备措施，流程的主体要责任明确。责任人按照流程规定的临界值和项目的进展及项目执行情况进行比较，进行风险事件的识别，并按照流程“准备”的动作进行风险事件的解决。当然，此流程是在组织决策层进行风险管理规划的前提下进行风险的识别、风险应对计划的编制、风险控制与跟踪，并根据不同房地产商不同的风险喜好进行不同的流程设置。
　　在项目整体规划下的风险管理流程体系的建立、风险清单的制定完成后并不能代表企业风险管理就高枕无忧了。企业要将风险管理建立在持续测试和验证的基础上，确保局部、重复的风险控制管理活动正被那些能够促使整个项目团队全面了解合理的风险管理活动所取代。
　　集团企业如何进行风险管理
　　风险管理控制框架和流程是搭建在房地产企业组织之上的，所以，对于风险管理控制模型，会因为组织的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，对于一般的项目型房地产公司，可以先做好前期的项目风险管理规划（风险识别、应对计划编制等），把风险的临界值检查放置在项目日常绩效评估工作中，对于风险清单中的风险就能做到预见性的管理了。
　　对于集团式的大型房地产公司来说，就需要考虑建立基于企业管理体系下的风险管理系统。比如，在项目前期，需要充分的做好风险清单以及风险准备计划的编制，在组织上设立专门的风险管理岗位，并设计风险管理流程，流程范围覆盖项目相关的各个部门。其中，项目部作为风险管理的一线部门，要对项目风险临界值进行实时的检测，并定期汇报给上级的公司。区域分公司（或是子公司）要定期的审核风险报告，如果遇到高等级风险，首先要判断风险等级是否在范围之内，如果超出范围就要第一时间汇报到集团公司。保证信息能畅通的传达是风险事件能得到妥善处理的最基本条件。定期的风险报告是项目核心的过程输出产品之一，它能保证项目知识有效的利用。在风险报告中不仅要有临界值风险监控的内容，还应该有对所有发生的风险事件的描述和处理过程。上级（区域公司或是分公司、集团公司）要对报告的真实性、准确性进行检查。
　　总之，对于集团型企业来说，集团公司在整个风险管理系统中处于最高等级风险事件处理及所有风险事件处理的管理地位。在这个风险控制框架中，前期的风险清单和风险准备计划是风险事件能得到合理处理的基本保障，风险的等级要从成本、进度等指标上设置不同的组织等级进行处理，这要和组织不同的权限等级结合，确保责权明晰。
　　对于风险，大多管理者想到的是能应对，采用的方式是接受、减轻等被动的应对措施。房地产商也是如此，多数房地产商设有开发部、工程部、销售部等专业的技术部门，大多数的技术风险都能在现场及时解决。但是风险不局限于技术风险，风险源很多，由于管理不当，本应在计划内的作业，可能就变成了风险；风险存在于项目的整个生命周期，在项目的每个阶段都存在。所以在项目开始前期，就要为每个已经识别的风险做好“准备”。这些风险的准备包括制度上、人力、资金上准备。在制度上，要建立风险管理体系，制定风险管理流程，落实到岗位、并做好风险预算。保证风险发生时，能有一系列的既定动作进行。本文讨论的风险事件基本都是悲观的，一种不确定因素对项目目标产生影响时，对于不利影响的事件，我们称之为风险，对于能产生有利影响的事件，我们一般称之为机会。不确定事件的发生会对项目目标产生风险，往往也伴随有机会产生，同一事件，不同的组织采用了不同的行动，产生的效果就会不同。成熟的开发商能透过风险看到机会，但有些开发商却被风险挡在了殿堂之外。

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