命的打击，而且是重量级的风险事件。如果管理不到位，带来的项目质量风险、进度风险、人力风险，还有前面的资金风险，都会因为管理对项目产生致命的伤害。房地产项目的项目特性非常明显，房地产商应该建立完善的项目管理体系，保证项目管理体系流程清晰、责任明确。同时要加强项目管理人员的项目管理知识。
（1）项目的质量风险：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过验收而造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题；处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后给客户造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，
（2）项目进度风险：在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”而不慎跌入“陷阱”。
防微杜渐抗风险
严格说来，房地产的风险管理是一个涵义相当广泛的话题，对于不同的房地产商来说可能具有不同的内涵。而总体来说对风险的管理需要进行：风险管理规划、风险识别、风险分析（定性、定量）、风险应对规划、风险跟踪等一系列活动。保证项目的目标受到最小的影响，目标的利润最大化，项目风险在可控之中。
对于成功的房地产风险管理，决策层首先需要能认识到风险管理的重要性，在项目规划时予以重视，并做详尽的风险管理规划。内容应该包括：风险管理的流程、风险管理的责任主体、风险管理岗位的设置、风险事件处理的审批层次及责任人等。
一般的房地产企业管理流程都是以房地产业务为中心进行设计的，在实施中按照房地产项目的业务流程进行管理，管理的重点是房地产项目相关的业务。而风险管理的对象是将来的、发不发生不可知、发生时间也不可预计的事件，如果我们还以管理“任务”为中心，就成了扑风捉影了。等到风险事件发生时，有一半的可能是管理者还没有发现！所以，对于风险管理要采用“以流程为中心”的管理方式，这一流程应该能使决策层、管理层有效地应对突发事件及相关风险和机会，提高增加股东价值的能力。
一个成功的全面风险管理流程能够为企业管理者提供一个风险管理框架，以便其明确地考虑风险变化，帮助房地产商应对种种挑战，从而判断开发商愿意承受的风险量，并确保有到位的风险缓释措施，将风险限定在既定水平。
首先，作为风险管理开始，应在项目开始时进行风险的识别，可以采用头脑风暴法对风险事件识别以后进行分类及量化，根据不同类型的风险事件进行分类，根据成本影响进行量化分级，形成风险清单。对于风险分类及风险等级划分要根据各开发商的管理特点进行划分。
此外，由于房地产项目属于典型的资源整合型项目，其市场环境及项目开发环境等变数相对较大，在风险识别时，要考虑到
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
