作伙伴选择方式。



2.3 加强事中控制，增强信息沟通、纠正偏差
　　 该管理模式是在 CICS 的基础上发展来的，将企业、信息、过程进行有效集成。集成了参与企业的核心能力；将建筑产品开发的各个活动看成是一个整体、集成的过程，并且从整个动态联盟最优化的角度出发，对集成过程进行管理和控制；以信息集成作为纽带，将动态联盟的核心竞争了集中到建筑产品中，形成一个行之有效而优化的并行过程。具体过程如下：
　　重视对客户需求分析，销售商与客户直接参与产品设计阶段的前期工作，可以在早期就确定与生产有关的设计要求。策划单位在策划立项之时，就要考虑以后的勘测、设计、施工、销售、营运，并且得到各参与企业的大力支持甚至参与，将他们反馈的信息作为策划的依据。在勘测设计时，考虑到影响产品质量的各种因素，并行的处理产品生命周期中的各种关系，体现了整个动态联盟的合作、信任及信息共享，消除了由于串行过程而引起的部门分割、人员分散及信息障碍。在建筑产品施工过程中，将整个供应链动态联盟中的企业按照有效的方式通过过程的规划，最大并行的进行产品开发。转贴于：http://www.leadge.com
　　基于供应链的房地产并行集成开发动态追踪管理模式如图 3 所示。在整个集成开发过程中需要团队协作，主要体现在协作、信任、交流、折中、一致、不断提高和协调 7 个方面。


2.4 加强事后评价
　　与管理模式的二维性相对应，具体的管理措施也可从 2 个层面考虑。一是对作为一个整体参与供应链流程的各子联盟的管理；二是对子联盟内部成员的管理。
     （1）供应链上各子联盟管理。本文设计出上、下游联盟满意度指标作为考核供应链绩效的依据。房地产企业作为项目开发的核心单位，应对供应链上的各个子联盟进行协调管理。只有每个子联盟都对项目实施状况满意，基于项目的联盟合作关系才能长期、稳定的存在。其中，供应链是串行线路，因而单个子联盟最关心的是它的上游联盟的各种能力。建设项目 3 个最为重要的指标，如表 1，用以衡量上游联盟工作的完成质量，在这个基础上下游联盟的满意度可设定权重α、β和γ进行加权求和。转贴于：http://www.leadge.com


　　如果供应链上每个环节的满意度指标都符合标准，那么这样环环相扣，就能实现各个联盟间稳定的合作关系。开发企业应在一个项目结束后考查该指标，对指标值低的子联盟进行重点审核，找出原因。对于责任单位，应将其淘汰出子联盟。
      （2）子联盟内部成员的管理。本文设计出供应链管理模式下的考核标准为：客户服务导向、业绩、交易能力、协商模式和技术适应力。目前，房地产开发企业在选择联盟内部成员时所考虑的因素仍然局限于该单位的工程实施能力。然而，供应链管理模式追求的是各个子联盟长期、多次合作中的效益最大化。

参考文献：
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