理能力等关乎企业长远发展的核心竞争力上。
（4）全过程追踪管理。整个开发过程是在房地产企业统一组织、计划、指挥、监控、协调下完成的。开发企业能利用各企业局域网络及建设工程项目管理系统，对整个过程进行有效的监控追踪管理。
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2 基于供应链的房地产集成开发全过程追踪管理
2.1 前期合作伙伴选择的标准和方法
供应链战略合作伙伴的选择标准，一是供应链合作能否增加供应链整体盈利，这是最重要的标准。二是通过合作带来的利益能否在各方得到的公平分配。三是供应链合作是否使得各方变得对其合作者更有价值，使他们更加相互依赖。四是整个供应链成本最小化，利润最大化，质量合格率最高，工期最短，改善相互之间的了解、信任、合作与交流。五是实现供应链干系节点企业的财务状况、质量、产量、竣工时间、用户满意度以及业绩的改善和提高。
为了实现项目开发的成本最小化和利润最大化，开发企业需要对各子联盟获得的成本额和联盟内部各单位获得的工作量进行统筹安排。本文吸收目标成本法的思想，通过运用多目标线性规划的技术，建立了一个成本和工作量的分配模型。目标成本管理法是指在产品生产以前便决定其产品价值、预测期望利润与预期成本。具体步骤如下：
（1）项目的目标成本 CL＝销售收入-目标利润-应纳税金。其中，销售收入＝∑（计划销售产量×销售价格）；目标利润＝预计销售收入×同行业平均销售利润率＝预计销售收入×该房地产企业上期或较好年度销售利润率；应纳税金＝预计销售收入×税率。
（2）各开发节点的目标成本。根据项目可行性研究阶段做出的投资估算表，计算出每个环节的成本比重 xj，则各节点的目标成本.Cj = CL×xj （j=1，2，…，n），供应链上有 n 个节点，即有 n 个子联盟。
（3）子联盟内部成员单位成本及利润。利用各成员上期实际平均单位成本Cij′和计划成本降低率 rij，可求出当期该成员的单位成本：Cij＝ Cij′×（1-rij）（i=1，2，…，nj），第 j 个联盟中有 nj 个单位，该单位的单位利润为 Lij= Cij×pij 。其中，pij 为成本利润率。
（4）子联盟内部成员的工作量分配方案。设 项目的建筑面积为 S，Sij 为第 j 个子动态联盟中第 i个单位获得的承建面积或其他工作量指标， Si j′为该单位现有设备、机械、时间和技术等条件下能承接的最大工作量。模型如下：
利用多目标线性规划便可以方便的求解。
2.2 合作伙伴选择的流程分析转贴于：http://www.leadge.com
本文提出的二维管理模式的重点是对各子动态联盟的协调管理。动态联盟管理是指房地产开发企业在综合考虑单个项目的需求后，在每一个开发节点上组织建立一个子联盟，例如设计单位联盟，施工单位联盟等，如图 2 所示。项目立项后每个子联盟作为一个整体陆续进入供应链环节，完成相应的任务。项目完成后，开发企业对各个子联盟中的成员作出系统详尽的评价，与符合要求的成员建立新一轮的合作关系，为下一个开发项目的实施做准备。对于不满足最终审核标准的成员，应终结与其的合作关系，将其从子联盟中淘汰出局。至此，建立在项目的供应链关系就消亡了，而开发企业和各个子联盟仍然保持紧密的合作关系。下一个项目立项后开发企业在分析项目需求的基础上，对子联盟进行更新。如果上一轮的子联盟符合项目标准，则该联盟直接进入新的供应链流程；否则，开发企业可纳入新成员，使新联盟到达新项目的标准。这种基于每一个项目的实际要求，对已稳定存在的子联盟做出一定更新和调整的管理模式就是动态联盟下的合
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