率。由PMC部仓管人员及时与生产部联系，保证生产物资的有效供应和产成品的周转及按期交付。如果产品批量小，尽可能使试产与生产同时进行，以缩短生产过程中的停顿，保证交货期；如果产品批量大，则当试产合格后，各职能部门各就各位按原动作程序． 作业即可。
当企业同时接到多个新产品订单(或合同)时，在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小来完成以下工作：一是指派研发经理为项目经理，逐个完成和交付项目。二是指派相应的设计工程师担任项目经理．带领各项成员并行完成项目 三是指派其他职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核 挖掘更优秀或更具潜力的项目经理人。
5．项目化管理对企业管理的改善
项目管理要解决项目化过程中 一个人，两个老板”的现象．将“两个老板”台二为一，职能经理、项目经理同时由一个人担当， 领导项目并对项目的结果负责，同时叉对职能部门的业务负责，这种矩阵式组织结构有效地利用了企业的资源．减少了部门之间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个部门的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目．获得更多领域的知识和技能，丰富_r多部门管理的经历，提高他们胜任未来高层职务的能力 并获得职业上的发展。
项目化活动不仅推动了机械制造技术的改进． 企业技术和管理的全面升级，使技术的进步、产品的研制与开发及产品交付的速度更快、成本更低．改善了企业原有的粗放式管理方法。
项目化管理通过与某项工作关系最为密切的人参与井负责该项目．使员工的责任感得到提高，并改善项目团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通效率，降低了项目的风险项目化管理培养了一种风险管理的意识。在项目进行前，评估其项目的可行性及对项目产生影响的因素，改变了 前在项目出现重大变化时亡羊补牢的工作方式，提高了项目风险管理的技能和意识。
按项目方式进行管理已成为企业管理的一个发展趋势 项目化管理作为现代经营理念的战略核心．对项目的发展与成功起到至关重要的作用．这不仅体现在企业的经营上，在其它领域也得到越来越普遍的印证。
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