bsp;当项目价值较大时， 可采用项目式组织形式； 当项目的资源集中在某一个或几个部门时， 可采用职能式的组织形式
2．矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是职能式与项目式组织结构的混台，其优点如下：
◆项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的要求反馈迅速。
◆在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员。
◆最大限度地利用企业资源，职能专业知识可供所有的项目使用， 由项目与职能部门分担资金成本
◆可以得到职能经理的更多支持，更好地协调业务。
◆信息流动良好，水平(项目知识)横跨各职能部门，垂直(技术信息)贯穿整个组织。
矩阵式组织结构的缺点为：
◆对项目成员而言，有一个以上的领导。
◆存在双重责任和权力，权力失衡和不良沟通系统会带来混乱。
◆职能部门经理不大可能将他们的最好资源给项目组织。
3．项目化管理的支持系统
企业的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项目经理可由职能经理或职能部门的管理人员来担任。
项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。
企业为了鼓励职能经理的职业发展，首先评价和考核他们在原部门的工作业绩，然后对他们所组织领导的项目进行考核。通过公司的各项考核机制，保证项目工作中的成员有充分的积极性和创造性。
各项目经理按照项目管理的程序，运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划及反馈方案的计划安排。
在项目进程中，针对许多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相应的激励措施，保证决策人享有不同级次的回报，同时保证那些因用新办法而失败的人不受处罚。
在项目办公室加入业务专家(PMP或IPMP)，避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺乏专业的项目管理工作经验，并建立坚实的群众基础。
4．项目化管理的动作程序
当企业接到产品订单(或合同)时，由总经理下达给项目办公室，项目办公室对产品订单(或合同)具体安排实施计划。当产品订单为产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原动作程序作业，按质、按量、按期交货；当产品订单为新产品时，根据客户的产品和交货期的要求，召集各职能经理进行合同评审。具体的实施程序如下：
(1)确定交付物、工期、费用。
(2)指定项目经理。在产品研制阶段，由研发部门经理担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部安排实施。
(3)由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部合作的项目成员。
(4)在产品研制阶段，项目组有研发部、工程部等成员。设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部人员参与指导协作，以此达到：便于设计的产品能投入现成的工业化生产；在设计过程中，工程部人员可协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书；若设计人员不了解相关产品的检验标准，由质量部人员参与过程测试，以此达到：结合生产情况，保证测试现场的设计问题尽快反馈给设计人员以作相应的改进；完成生产过程中相应的检验标准和规范；项目经理亦可安排一名设计工程师协助支持项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力，使其掌握项目的进度控制，成本、工期的控制等工作，以作为项目经理的储备人选。
(5)在产品生产阶段，项目组由生产部、工程部、质量部和PMC部组成。由参与设计的工程、质量人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格
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