一般有以下几种，采用何种模式可根据具体情况协商确定，并在合同中确认，以分清业主与承包单位的职责和范围。每一种模式在具体操作过程中都有其特点，各有侧重，承包单位应根据项目特点，有针对性地选取既满足工程管理需要，又能充分发挥自己特长的工作程序做好工程管理工作。
转贴于：http://www.leadge.com
3．1 模式一
由管理承包商组成独立的项目经理部，全面负责整个工程从招投标文件编制到现场工程质量、进度和费用控制及内部协调工作，但中标单位、费用控制等重大问题的确认权和外部协调工作由业主负责。
其特点是：应在合同中明确承包商进行工程管理的目标，如质量应达到的要求、进度计划和费用控制的目标作为承包单位进行组织管理的依据，并明确需经业主确认的重大事宜。承包商则根据合同要求组建相应的项目经理部，将现场的各类管理办法报送业主和施工单位商议后，严格按照经双方同意的程序开展管理工作。
在具体工作中，承包商全面负责工程的日常管理工作，项目经理部履行业主赋予的权力，代理业主独立处理工程建设中发生的一般问题，并将重大问题书面报告业主，经业主确认后承包商执行。这种模式责任明确，适用于外资、独资或业主管理人员较少的建设项目，但承包商的责任较大．业主承担的风险减小。
转贴于：http://www.leadge.com
3．2模式二
与业主组成联合项目经理部，业主和承包商技合同规定各负其责，一般承包商负责质量和进度控制以及现场内部协调工作，业主则负责费用控制和外部协调工作。
其特点是：在合同中应先确定工程管理的总体目标，将其分解后，制定出相应的奖惩办法，以充分调动双方的积极性。
承包商根据合同的规定，派出相应的管理人员，利用在管理方面的优势与业主组成联合项目经理部，共同对项目进行管理，责任共担。在开始工作前，双方应将人员安排、职责及工作程序等以书面形式子以明确。以工程项目经理部的名义统一对外，各自对合同规定的项目管理工作负责。控制过程的管理办法由各专业管理人员制定后，项目经理部统一对外发布和执行。
这种形式一般在较大的或专业性较强的工程项目中采用，需要协调的方面较多，如双方联系渠道不畅，容易影响工程项目控制目标的实现。
3．3模式三
根据工程具体情况，结合承包商的优势，分包工程中的一部分管理工作，分包内容在合同中应明确说明。由承包商单独组成项目经理部，但控制过程应服从业主对整个工程的总体安排，工作程序和管理办法也应与业主制定的工程总体要求协调一致。
其特点是：承包商仅对合同中规定的工作负责，在进行项目管理工作时，陈应注重与整个工程在各方面的协调工作外，工程中重大问题的最终确认仍由业主负责。这种模式业主对整个工程负责，承包商的责任较小，且风险主要由业主承担。在合同签订中应尽可能将承包商责、权、利很好地结合起来，充分调动承包商的积极性。
4 项目管理承包与工程建设监理的区别
在国内工程中，根据业主管理能力和工程情况，业主委托了项目管理承包后，也可视情况依据国家的有关规定再委托工程建设监理，这是不矛盾的。因为项目管理承包与工程建设监理在许多方面都存在着本质的区别：
(1)工程建设监理是以公正的第三方身份开展的工程监理活动，而工程管理的承包商是代表业主对工程进行管理，承包商的工作不能代替监理的职责；
(2)监理单位是建设项目管理服
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
