面面俱到
拖延
遗漏关键干系人
提供服务之前提要求
封闭地工作
6.1.1.面面俱到转贴于：http://www.leadge.com
实施“项目办公室”有三个影响因素：人，过程和工具。显然一下改变所有三个因素是项非常复杂的任务，如果可能的话要尽量避免这样做。改变工具环境但保持过程不变，或者改变过程而使用相同的工具环境。可以分阶段实现。不要追求面面俱到，那样可能既没有产出，又会造成项目人员混乱。
6.1.2.拖延
一旦决定成立“项目办公室”，就要向前推进。不要犹犹豫豫或有所保留。如果组织丧失了对“项目办公室”的信心，“项目办公室”就再也不能获得支持和关注。另外，拖了越长的时间去实施，组织很可能会发生变化甚至是剧变。这些变化会导致管理层或其他关键干系人的变化。项目优先级会变更，而且项目会失去支持和资金，导致“项目办公室”没有支持而不能正常工作。
6.1.3.遗漏关键干系人
在前文提到了管理层支持的重要性。管理层不是唯一的关键干系人，也不是“项目办公室”唯一的服务对象，其他的人还包括项目经理、项目团队、职能/资源经理、直线经理等。就象对待管理层一样，在项目一开始就请这些干系人参与进来，挖掘他们的需求、期望和目标。从不同的层面去理解问题，否则可能会遗漏一个关键人物。
6.1.4.提供服务前提要求转贴于：http://www.leadge.com
“项目办公室”被视作一个实体――一个能够提供简单项目行政管理服务的实体，能够促进实施正确的业务实践。“项目办公室”的工作是对项目交付物要进行跟踪与记录，并加以改进。“项目办公室”永远不要总是提出索要信息的要求而很少主动提供服务，这样将无法成功。
6.1.5.封闭地工作
采用团队形式开展工作的“项目办公室”能够获得成功。“项目办公室”希望为多个对象服务，每一个服务对象都有自己的经验和思路需要去分享。融入别人的思路、了解他们、通过规范的程序去获得信誉。从别人的经验中学，而不要“从头发明轮子”。根据不同服务对象的需求去量身定做。不要封闭起来工作，否则会失去大批的好同事。
6.2.实际案例：如果我们早知道转贴于：http://www.leadge.com
一家航空公司希望增加一种新型飞机。采用一种使乘客感到舒适的新技术单元是该计划的一部分。选定一家子承包商来制造这个单元，预期四年的开发和生产周期。合同签订五年之后，这家子承包商提出推迟交货，并要求更多的资金，这项技术也已经落后了两代。通过回顾这种状况，发现项目初期性能要求规范和技术规范有严重缺陷（特别是性能要求规范）；没有要求这家子承包商提供特定的项目报告和交付里程碑；合同中也很少（几乎没有）涉及进度拖延和成本超支。到底出了什么问题？在合同谈判期间，航空公司没有提到足够细致的规范以包含操作性能特征和需求。合同也没有规定这家子承包商做出充分的计划和控制开发项目，或者在开发过程中向航空公司报告进度。许多延迟、技术复杂化以及忽略了交付物导致了一场项目灾难。
经验教训：航空公司自身没有执行充分的项目计划，也没有要求项目关键干系人――这家子承包商做出项目计划。航空公司反应迟钝直到破坏性的结果已经产生才想起来控制项目。结局是不欢而散；产生了一个质量低劣的交付产品，飞机交付被延迟，成本超支，紧接着就是漫长的法庭诉讼。
6.3.实际案例：管得太多又都管不好转贴于：http://www.leadge.com
一家IT组织计划实施一套标准项目管理活动，并由一个核心管理办公室来管理这些工作。预料到项目预算会显著增加，管理层认识