够立刻体现项目管理价值的优秀方法，在项目启动阶段或项目需要紧急支持的时候实施，不需要等待前期培训计划或过程启动。阶段二的结束标志是短期计划走上轨道，“项目办公室”做好实施长期解决方案的准备。
4.3.阶段三：实施长期解决方案转贴于：http://www.leadge.com
组织的项目管理能力变得成熟会带来持续的增值。阶段三集中理顺和改进工作过程，培训人员，建立一个更为持久的、项目管理获得成功必备的支撑体系。在这个阶段，开发长期的解决方案，继续项目指导，实施辅助的预备测试（如果需要的话），逐步健全“项目办公室”的职能。关键成功影响因素包括：
过程/方法体系剪裁和持续发展
培训课程开发
细节性报告/度量体系开发
资源管理
工具配置
项目经理职业进阶和认证
项目资料管理
组织变更和转移计划
所有这些费时的开发和配置工作都会从项目选择预备测试开始。阶段一实施的评估和发展计划设定了“项目办公室”的长期目标，阶段三实施开发、预备测试、方法、标准、培训和支持活动，以实现这个长期目标。
4.4.阶段四：支持与改进
在这个阶段，“项目办公室”持续运转，为组织提供支持。他们指导日常活动，优化项目管理活动，必要时扩大工作范围，指导持续的培训及其它活动。关键干系人提供对“项目工作室”工作和活动的反馈，使之不断优化和改进。
5.该做什么
我们总结了“项目办公室”什么该做和什么不该做，紧记这些在一般情况下都会获得成功。
5.1.该做的头五件事转贴于：http://www.leadge.com
保持实施起来简单
关注价值实现
按计划组织
获得稳定的管理层支持
沟通
5.1.1.保持实施起来简单
最首要的是现实地做些基础工作。首先集中解决类似项目人员对实施项目的意义不清楚，或者他们无法确定一个历时两个月的计划等问题。别去考虑一个成熟的、久经考验的评估过程，集中精力使理解项目目标变得简单（制定项目章程）和开发基本的项目计划。一旦明确了这些基本需求，就保持关注，而不要管得太多的工作，对每项工作都管得不到位。使用最少的项目管理要素（比如项目管理计划，项目进程，项目度量体系和项目报告）启动“项目办公室”帮助项目团队。不要试图优化项目管理的每一个方面。
5.1.2.关注价值实现转贴于：http://www.leadge.com
这件工作与前一件工作同时进行。确定对组织影响最大的因素并设法控制，找到组织最致命的问题并设法解决。与组织内部所有层面的关键干系人进行讨论。努力为每一个层面至少解决一个关键问题。有时候这种快速的解决方案只是一种效率不高的临时措施（比如手工报告），但是至少这些报告提供了信息并在一定程度上提高了信心。无论你选择怎样做，都要将“项目办公室”的目标与组织的目标紧密联系起来，说明“项目办公室”是如何进行项目管理活动去满足组织目标的需要的。
5.1.3.按计划组织
尽管很痛苦而且看起来没有产出，也要事先花时间做计划。计划将会有助于设定期望和促进沟通。建立增长性的目标可以向组织显示过程和结果。确定特定的短期和长期解决方案，并解释如何实现，在某些情况下，一个临时的解决方案是实现长期目标的一个阶段（例如手工报告）。保证计划中有足够的时间去指导预备测试和使用新的流程或工具前对人员进行培训。
5.1.4.获得稳定的管理层支持
不管做什么，没有管理层的支持就会失败。确定了解谁关心项目，项目对谁影响最大，谁在项目中做决策。在项目一开始就请他们参与项目，挖掘他们的需求、期望和目标。有针对性地做工作影响他们。记住保持实施起来简单、关