合，形成现实的施工生产能力。以作业承包合同作为分工协作的桥梁和保证，由项目经理带领项目经理部组织作业人员共同付出劳动，各司其责，提供施工项目产品和工程服务，实现施工项目目标。两层都应进行建设，都要继续学习，提高自身素质。作业层人员应提倡一专多能，通过职业技能鉴定、持合格证书上岗。管理层人员应提倡使用“ T型”人才，知识需比较全面，通过任职资格考评，亦持执业证书就位。
（四）费用控制：
“施工项目管理”要求实行严格的成本管理，进行单个施工项目的单独核算，始终将项目的施工活动置于质量（包括安全）、进度、成本三维管理空间的矛盾与统一之中。施工企业要建立起针对施工项目的成本核算体系，项目经理部要落实责任会计。强化基础工作，数据、信息要求准、实、及时和可追踪。要把成本核算工作作为开展成本管理的“重头戏”来做。干前应有成本预测，干中应有成本计验，干后应有成本审结，要分阶段或分专题开展经济活动分析，评估成本动态。要把成本管理作为纽带，将施工项目各项活动的经济管理串成一体，充分体现出效益原则的作用。
（五）形象建设：
“施工项目管理”要求施工现场管理适应于施工项目目标的需要，作为外界了解施工企业的窗口之一。施工现场管理只能加强，不能削弱。要更加注重标准化工作，更加突出以人为本，文明施工，使工地生活洋溢出浓厚的文化气息。可以导入CI企业形象塑造战略，以文明工地的创建作为该战略的重要组成部分，突出地开展以企业精神为主题的理念建设MI、行为建设BI以及表象建设VI。做到环境清洁、纪律严明、物流有序、设备完好、信息灵敏、节奏均衡、关系协调，整个施工现场显出素养优秀的焕发精神。
（六）支持保障：转贴于：http://www.leadge.com
“施工项目管理”要求施工企业发挥本部作为“大本营”的“后盾”作用。前方与后方同心同德、息息相关，项目经理部应忠实地贯彻施工企业本部的意图，创造性地执行施工企业本部的指令，积极地为施工企业的利益和声誉付出心力。施工企业本部则应为项目经理部创建良好的运作条件，提供及时、有力的支持和给养，实行“现场第一主义”，做好优质服务，激励机制和约束机制应同时并举。在工作关系网络中应建立有效的信息联络体系，沟通各方关系，防止项目经理部陷于“孤军作战”的地步或出现“蕃镇割据”的失控局面。
上述六项“施工项目管理”的基本特征是从运转的角度对“施工项目管理”基本概念的有机展开，仅仅是“施工项目管理”基本特征的一个侧面。但这是“施工项目管理”内涵不可缺少的要素。应弄清其中实质性的内容，不可以我讹传讹，把“施工项目管理”搞成面目全非。这是规范运转“施工项目管理”一项很关键的工作，用点功夫搞好将能得到明显的效果，哪怕需要花点时间和资金，也是值得的。
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