nbsp;我国汽车企业产品开发项目管理的现状及问题
技术和管理是推动企业前进的两个车轮。从某种意义上看，管理更为重要。我国汽车工业与发达国家汽车工业差距的存在有其历史的原因。但更直接的是现实的原因：管理落后。我们可以在某个专业或领域取得一时的技术领先，但由于管理落后，难以形成系统的、综合的、持久的优势。管理的落后必将导致技术的落后。
2．1 现状与问题
我国大型汽车企业的产品开发体制和管理机制正经历着深刻的变革．项目管理的重要性正在为管理者及设计人员所认识。
但由于一些企业内部的观念尚未发生根本转变．项目管理并没有很好地开展。
2．1．1 开展项目管理的层次较低
由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理．仅在产品研发部门或制造部门孤立地开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式．往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。
众所周知．产品开发不仅仅是产品研发部门的事．如果一个产品开发项目的项目管理不在公司层面进行，就难以使制造、采购、质量管理、销售等诸多部门有效地参加项目．也就难以达到项目管理的目的。
2．1．2 项目管理组织结构不健全．项目推进主要依靠职能部门
一些企业内部尚未形成项目管理的概念．项目推进依然主要依靠职能部门。项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目。项目组织与职能组织的责任与功能不明确。这种项目管理方式在效率方面甚至不如职能式的组织结构。
2．1-3 缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程
缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程是管理落后的主要表现．其结果是产品开发周期过长且无定值，没有开发结束的明确标志，并且开发质量也不稳定。一个全新车型或改型车的产品开发周期究竟应该多长并无定值．开发周期往往根据市场需求的紧迫性和领导者个人经验和意愿确定。这通常会造成给定的开发周期较短．致使产品设计、工艺设计、生产准备不是按照科学、合理的周期进行，而是在人为的压力下仓促完成，这往往引起计划拖期和开发质量下降：另一方面，缺乏规范的产品开发工作流程使得公司各机构的工作效率低下。这些问题将直接造成企业的经济效益与品牌信誉受损。
2.2 我国汽车企业实施项目管理的推进方式
2．2．1 建立企业项目管理理念
在我国汽车企业实施项目管理应当是有组织地、系统地开展，而不应是自发的、局部的、低层面的。项目管理实施与推进的动力应源自公司高层。
首先，应认识到项目管理对于企业生存与发展的重要性和必要性．积极营造以项目为中心的管理理念与管理文化：其次，公司高层应是重大项目的指挥者和组织者。
2．2．2 企业项目管理的组织结构
职能式、项目式和矩阵式的项目管理组织结构形式各有其优缺点。一个企业采取何种项目管理组织结构应根据自身的实际情况而定。矩阵式的管理组织结构因其更符合同步工程的特点而得到较为广泛的采用。但矩阵式的组织结构重构并不意味着对企业原组织结构的彻底改变．而是在合理的职能式组织的垂直结构上叠加项目式组织的水平结构。关键在于合理划分项目组织与职能组织的责任与功能．同时注重职能部门原有作用的转换。
2．2.3 企业项目管理培训
(1)培训内容。对于汽车企业，应以基于项目管理平台的产品开发工作流程作为培训主要内容。以福特汽车公司为例，该公司在2O世纪8O年代一个全新轿车的产品开发周期为6O个月。在该公司推进同步工程时，以一个即将开展的、开发周期为48个月的全新轿车产品开发工作流程作为
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