1.组织结构和人力资源管理
职能型还是矩阵型，项目经理和职能经理的交叉管理和平衡。
多头领导，能干的人都搞管理去了（彼得原理)。
岗位，角色，职责不清楚，而且经常发生变动。
缺乏竞争和激励机制
营销、研发、服务没有很好衔接。(产品生命周期管理，IPD思路)
2.产品生命周期问题
不清楚“产品生命周期”和“项目生命周期”之间的关系，不清楚产品管理和项目管理的区别与联系。（项目目标也是根据商业目标和产品定义确定的，最终创造价值的是产品，项目生命周期仅仅是产品生命周期中的一个阶段) 缺乏“产品生命周期阶段划分和决策评审”的详细操作指导书，不能有效地开展决策评审和技术评审。
大型企业内部可能有一些机构在推行ISO9000, CMMI, PACE, RUP等方法，越做越复杂，难以产生广泛认同、简单有效的思想方法，难以提高管理效率。(流程，过程，规范，集成产品研发各自作用在哪里？最终都要体现到创造效益上) 不清楚“软件配置管理”、“文档管理”和“BOM表管理”的区别和联系，甚至错误地使用工具。
3.项目管理问题
3.1 立项管理问题
自主研发项目：缺乏“调研，可行性分析，立项建议，决策评审”，主要靠公司领导独断，团队只知道干活，却不了解产品的开发背景，不清楚用户期望的产品应该是什么样的。在开发过程中经常迷失方向，导致进度延误、费用超支等问题。
合同项目：需求不清晰、合同内容空洞；双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺（例如对进度、质量、费用的估计过于乐观），在实际执行时却难以兑现这些承诺。
3.2 结项管理问题
人们往往对财务和设备进行了详细的清算，却忽视了对知识财富、经验教训的总结。没有对项目的价值进行评估，开发人员干完活后，不知道自己的工作成果产生多大的效益，缺乏成就感。
结项后，不能对员工的业绩进行公正考核，自然不能很好地激励员工。
3.3 项目规划和监控问题
许多项目经理肩负重要的软件开发工作，他们往往把注意力集中在开发上面，很少认真考虑如何进行项目规划和监控。 没有突出项目监控的重点，项目经理要么什么都不监控（导致项目失控），要么监控得太多而陷入琐碎事务中。（分清楚粒度，频率，关键点，关键资源)
项目经理写周期性项目进展报告时，记流水帐，或者复制上次的报告，应付了事。懒得动脑筋分析项目遇到的一些问题，例如某些任务的进度延误了，不分析为什么延误了，就顺延。导致问题越积越多。(问题根源是什么，偏差是否典型)
项目实际执行情况与原定的项目计划严重脱节，领导、客户、市场人员、开发团队不了解项目真正的状况，使项目计划行同虚设。
3.4 软件配置管理问题
有些软件机构竟然不使用软件配置管理工具，用最原始的方式手工管理代码和文档，经常出现“成果丢失、版本混乱”等问题。
不少机构按照的CMM的要求制定了配置管理规范。该规范在理论上比较完善，面面俱到，但是实际操作比较麻烦，没有突出重点。久而久之，人们厌烦后就逐渐放弃了规范，按自己的习惯操作，留下了隐患。例如不少程序被 checkout 后长久没有 checkin；有些程序保留在开发者本机，根本就没有放入配置库。
维护期间修改了程序，但是没有放入配置库。
3.5 软件质量管理问题
虽然人们大都认可软件的质量很重要，但是许多软件人员并不懂得如何有效地改善软件质量属性如正确性、健壮性、可靠性、性能、易用性、安全性、可扩展性、可复用性、兼容性、可移植性等等。不会分析当前软件的质量要素是
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