的协作不利，这往往是拖住项目工期的软绳索，摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是执行力的有力杀手。
以上前3种情况属于项目规划就存在问题，延期是不可避免的，并且，延期也是现实的需要。避免这种问题的关键就在于规划和时间任务的安排，切实了解企业的信息化基础、清晰界定需求。
脱离了企业的实际情况，比如案例中非泽公司的数据基础和整理工作量，就不可能有正确的规划，连如期完成的那个“期”都成问题了。为了应对企业业务和市场环境不断发生的变化，可以考虑在系统架构的选择上采用所谓的“随需应变”平台和技术。以避免在系统建设过程中不断调整基本结构，延误项目的上线工期。
靠沟通解决项目延期
第4种情况属于项目的执行问题，执行不力虽然还可分为几种具体的情况，根本上都可归结为组织协作问题。案例中非泽公司的业务部门不配合项目工作，阳奉阴违，甚至故意掣肘，就是这种情况。
这类典型的组织协同问题，基本解法就是沟通。因为协同——要大家一起做事且把事情做好——就需要让大家知道为什么做，如何做，还要描绘做好了怎么样——愿景。不要迷信“TOP-DOWN”模式的“一把手工程”，就是案例中张丰获得尚方宝剑的那种情形。 “一把手”自上而下的力量可以使项目的实施有保障，但这保障很有可能是形式上的。发自基层协同自愿的力量，却能保证得到很好的结果，而且是实际上的。
沟通是实现组织协同的一把钥匙，通过沟通清除错误和模糊的认识，排除组织、文化、心理和行为习惯上的障碍，教会大家配合项目协同工作的方法，激发协同创造效率的愿望。就从根本上解开了拖住项目进程的软绳索。
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