的同时一定要做好ERP的知识传递，因此,培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的。要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高业务层面员工对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。与国外相比，国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不是很重视培训，片面压缩培训经费和时间而导致项目的失败或延期。
因此，建议非泽公司在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，例如，在实施采购部分时可以培训类似“如何控制采购成本”方面的内容，在实施销售部分时可以结合“营销体系的诊断与改进”方面的培训，对于中高层领导，要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验，如进行“ERP如何给企业带来效益”等方面的培训。在培训方式上，要打破传统的从头至尾都是一人讲、众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。
4、主动用—全员一把手
这里提的“一把手”并非单指高层领导的“一把手工程”，而是指建立一种全体员工的一把手工程的氛围。
尽管高层领导的充分重视和支持是决定实施ERP成功与否的一个重要因素，也是提供行政保证的有力手段，但是这个条件只是为ERP的实施提供了一个许可证，要真正在实施过程中“畅通无阻”还是得获得业务层面员工的支持和理解。在系统测试、用户培训和上线使用过程中，如果没有员工的理解和支持，就会给相应的工作带来极大的困难，行政的压力是一种被动的接受方式，使用效果往往并不理想。张丰在ERP实施过程中遇到业务部门的“消极抵抗”，并不是一把手齐总的支持不够，而是业务部门员工的参与度不够。
因此，在实施ERP过程中，除了要善于运用“一把手工程”这种硬手段以外，更要注意和员工进行一种“从我做起”的理念灌输，建立起一种“全员一把手”的观念，让每位员工都把企业信息化的建设作为自身的一项首要任务来看待，形成一种来自业务层面的“拉力”，这样就会极大促进实施工作的开展。
靠沟通协作解开项目的绳索
东方策略首席研究员 陈飔
“一把手”自上而下的力量可以使项目的实施有保障，但这保障很有可能是形式上的。发自基层协同自愿的力量，却能保证得到很好的结果，而且是实际上的。
面对项目延期这个问题，如果仅就延期这个结果来考虑问题，就失之偏颇了。显然我们都希望IT项目能够如期完成，但是这里有一个前提，这个“期限”必须是科学、合理、合乎需求的，不然的话，不仅难以如期，即便如期了也不一定合乎企业的需求。项目延期不过是我们所不希望看到的结果的形式，并不是唯一形式，比如项目虽然如期完成，但里面有很多“虚步”和“短路”，这也是我们所不想看到的。因此，就项目延期这个话题，还要具体情况具体分析。
不能盲目追求“如期完成”
如果排除IT系统提供和服务商的产品选型、服务存在的问题——比如系统平台选择和架构不适合开发企业需要的系统功能，系统提供厂商实施经验不足等，导致项目延期的原因有以下几种：
1)需求不清，反复调整需求，结果导致工作不能按计划，多有工时反复和浪费，必然导致工期延误；
2)环境变化，需求调整，为了应对组织的业务、流程、环境和市场的变化，删减、增加或者改变项目设计，致使工期发生相应的调整；
3)工作任务工时规划不切实际，有些工作任务和工作环节按照规划的时间，客观上无法完成，或者限于项目所在企业的人力、资源等客观条件无法按时完成，其他工作环节也会受到影响，导致工期后延；
4)项目相关部门和人员在项目实施过程中