理常识中提到的、需要注意工作之外，这里重点要讲一下项目推进过程中对参与人员的管理。在项目启动前，对参加项目的员工进行考核与激励，而且还对项目组成员的部门领导进行考核。如果参与项目组的员工工作没有作好，那么对其主管领导也进行惩罚；而如果项目组成员在项目中表现优异，那么也要对其主管领导进行奖励。
整个考核办法包括日常考核和工作考核两个部分。日常考核主要是针对项目组成员的每天签到情况、会议出席情况、工作日志提交情况等方面进行考核，保证项目组成员在项目过程中的参与。工作考核主要是对布置的任务的完成情况对项目组成员进行考核。通过项目考核和激励，可以最大限度地调动项目组成员参与项目的积极性。而通过对项目成员的日常考核，特别是工作日志的填写，可以使企业高层及时的了解项目成员的每日工作情况。
四招化解“老大难”
北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明
在项目前期拟定项目计划实施时间表的时候，寻求有项目实施经验人员或外部第三方的帮助，制定切实可行的计划，是避免项目延期的有效方法。
重视项目开展的“第0步”
在案例中我们看到：在项目启动前夕，项目的重要承担者(业务部门)还清楚ERP会带来什么，会对自己的工作产生什么影响，自己在项目实施中是什么样的角色……大家认为ERP项目就像一个新软件系统的安装或什么别的，而不是有IT构件的企业项目，可以说这已经为项目的延期或实施达不到预期埋下了隐患。
在这里我把项目启动前的培训准备工作称为ERP项目实施的“第0步”，目的在于提示项目的客户方在前期准备项目时，除了考虑企业引进ERP需要达到什么目的，初步考察市场上的软件与公司实际情况的符合程度外，要安排一定的培训课程，对项目实施影响重大的内部客户(一般包括公司的管理层、业务部门、财务部门、经营部门以及人力资源部门)进行ERP基础知识培训、项目实施基本过程培训、项目实施总体安排介绍等方面的培训，让项目涉及人员对于ERP项目有总体性的认识，同时对项目实施过程中可能遇到的困难先打好“预防针”，提高大家遇到实施困难时的心里承受能力。
让“一把手工程”落地实处
ERP项目的实施被称为“一把手工程”，没有最高管理层的支持是不可能取得成功的。遗憾的是企业的最高管理层对于ERP项目的支持往往流于语言。
我想出现这个问题的主要原因是信息的不对称，最高管理层的决策需要考虑方方面面的影响因素，由于对ERP项目没有清晰的认识，没有参与到项目中去，很难对项目有着清晰的远见和判断。案例中也提到公司的一把手——齐总并没有参与项目的过程，对于项目中遇到的问题是一种被动式的反应，可以理解为对项目的支持流于表面和形式。
一把手远离ERP项目，在项目实施的后期，往往会在需要改变经营过程的时候犹豫不决，项目成功的机会就很小了，而且决策的延迟也会使项目陷入僵局或迷途。这个也应该是非泽公司信息部主任张丰应该关注的问题，不要刚解决了眼前的危机，又犯上另一个错误。
重视基础性工作
在ERP项目的实施过程中，前期数据的整理工作往往是十分繁重的。一般而言，对于电器制造、钢铁等行业，涉及的原材料就成千上万，由于过去的经营管理对于基础数据的完整性并没有太高的要求，所以国内企业在实施ERP项目时基础数据的整理耗时相对更多。
根据对北大纵横管理咨询公司所实施信息化项目的简单统计，在人员配备充足并且熟悉公司业务的情况下，一般在电器制造、钢铁行业整理基础数据需要三到四个月的时间。案例中在数据整理上出现延迟也可以理解，因为对于ERP项目进度的把握往往经验比