例中的“数据整理工作量之大远远超出了项目计划的估计”，虽然最终还是过了数据关，但是影响了整个项目的进度。
其次，是项目实施过程中，对ERP知识的培训不足，项目顺利推进受阻。“这下信息部可要大显身手了。有空你得跟我们讲讲，ERP究竟是个啥。” ERP项目正式签约了，可是业务部门的人还不知道ERP是什么，业务部门配合也就成了一纸空文，造成项目拖期也就是必然的。
而且，对“信息化建设是一把手工程”认识不足，没有将业务部门的参与和考核制度建立起来，业务部门的参与程度不高。虽然有了齐总的“谁要是不配合ERP项目组的工作，我一定要追究到底”尚方宝剑，但是没有建立相应的考核制度，“消极抵抗”也就是预料之中的事情了。
将项目的SOA管理落实为“三驾马车”
经验表明，作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。
(1)全程的宣传培训
培训工作是循序渐进认识ERP的过程，贯穿于整个ERP实施及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。除了以上两大类为主之外，某些项目会议也是培训的另一种方式，如项目启动大会：激发中下层员工的紧迫感和责任感，使其了解自己在这个项目中应该扮演的角色。
特别强调的是在顾问对ERP软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部分即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。重要的培训领导不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目重视程度。
(2)全程的数据准备
通常的有效方式是确立一套简单有效的编码体系，代码只是ERP只是一个代号， 利于记忆，适当反映分类等就可以，没有必要过分追求其意义。在数据收集时分清责任，一定落实到人，任务的分配清晰，给定完成时间，内容及责任人。掌握正确的方法，在数据收集之初就要开始检查，对不符的数据要及时修正。不十分明确的情况下就要不断向咨询顾问询问，千万不要依据自己的猜测来进行收集，不然推倒重来就会大大挫伤积极性，严重地影响项目的时间。我们常遇到的情况是，当企业的ERP负责人不知如何将数据整理这件事在规定的时间内按质量完成，比较有效的方式是：
第一、在整理开始时就不断地检查，发现问题及时咨询。反之，无效的做法是开始不闻不问，最后拼命催进度，完不成向高层告状，项目延期调整进度等。
第二、先请整理数据的人提交几条范例请咨询顾问检查是否符合要求，不符合的及时修正；
第三、碰到数据来源需要区分前后顺序的情况，一定要做好计划，如还没有品号数据就收集产品的BOM是根本不可行的。
第四、采用高效的数据导入方式，有的数据适合录入，正好让人员熟悉系统，有的数据适合导入，如品号数据，因为字段多容易出错，需要事先校验完毕进行导入，即使需要调整也可以批量调整后再导入，不然数据一旦进入ERP，所有的修改都必须遵循规范，修改的时间大大增加，如某些品号需要修改领料码字段，还有一些需要修改主要仓库字段等，两项修改内容就要修改多次。
(3)全程的人员考核
除了项目过程中的沟通、交流，以及风险管理方面项目管