，各业务部门看到一把手这样重视项目，就一定会更加主动地做好自己的工作，这样才能保证项目的顺利完成。
4、优秀的项目经理和有序的项目管理
要很好地完成项目，必须要有一个优秀的项目经理，进行有序的项目管理才能够实现。我们都非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，所以项目经理的人选不单要具备专业的技术知识，还要有丰富的管理能力，要有分析并解决问题的能力。
项目经理要抓住项目实施过程中的一些关键节点，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上拿出切实可行的措施。建立完善的问题管理程序，定期举行会议。另外，可以根据实际进展情况，合理调整各项分计划，但前提是尽量不要影响整体计划的实施。在案例中，数据准备工作由计划的两个月延迟至两个半月，其实还是在掌控范围内，只是长期的、大量的加班加点工作，会累垮员工，适得其反，要慎用。
另外，在项目实施的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，项目经验一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，综合平衡分析变更的必须性，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，由此引起进度方面的调整、费用增加等，导致项目在进度和经济利益上受到损失。
5、克服“完美主义”倾向
每个ERP项目实施，项目经理总是想尽自己最大的力把项目做得最好最完美，这样，就会在项目的各个环节中严格按照顾问团队的要求把各个细节都按要求做到位。这种初衷是好的，但往往结果不尽如人意，反而会适得其反。
我们知道，现在很多的企业，特别是国有企业、中小企业基础管理做得不是太好，要想上ERP，势必会遇到很多数据不准确、不完整，甚至没有的情况。在这种情况下，项目经理要和顾问团队仔细分析，是不是一定要等数据完全准备好后，才能继续往下实施？就我个人经验以为，其实软件系统是面向各个行业、各个不同的企业，所以它包含的内容会比较广，但其中在数据准备的过程中，很多的字段并不完全适合于自己的企业，有些字段对企业的管理影响不大，那么，我们可以跳过这些字段，或者采用一些统一的默认值、经验值。
比如，在库存管理方面，我们可以先把在用的物资清点好，一些不常用的、甚至呆滞的物资暂时不要进系统；比如在物料管理方面，某些物料的材质、重量没有基础数据，那就可以暂时不填，不会影响系统的实施运行，以后可以陆续维护进去。在项目实施过程中，我们可以分阶段进行，不要一口气就想吃成个大胖子，什么都想做，什么都想做最好，结果可能是什么都做不好。可以设立分阶段目标，到第二期实施时再不断完善。比如在生产管理方面，一期可以暂时管理到生产车间级，二期再往车间工序上进行延伸。
案例中，张丰想把项目的每个点都做好，这可以理解，但是他的想法必须要符合现实，不然只会是镜中花、水中月，失败在所难免。
“三架马车”为ERP护航
AMT——企业资源管理研究中心咨询顾问 葛星
作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。
ERP项目管理中最重要的是控制项目的目标、范围和方法(我们俗称SOA)，SOA就像一个等边三角形，它的三条边是时间、质量和成本，SOA和三条边是相辅相成的(相互制约相互促进)，所以SOA是项目成功的保证。
数据、培训和人员是关键
根据AMT的研究，在那些“ERP上线”不成功、或者“上线”后“掉线”的案例中，有高达70%的ERP项目都有一个共同的原因，那就是在数据上出了问题。案