成过程中应高效、合理地利用企业的现有资源，在项目研发的过程中引入集成风险管理，势必会牵扯到资源的分配问题，应在不影响研发项目顺利进行、不耽误产品上市时机的前提下，充分发挥集成风险管理的作用，根据实际情况，针对不同规模的项目，应采用程度不同、重点不同的集成风险管理过程。
(2)风险管理循环过程的周期即循环频率应与研发项目的进度相匹配，将整个研发项目进行阶段性的风险管理，可以将大风险细分为小风险，并逐步控制，但是周期过短、频率过高则会降低效率、分散精力和耗费资源，周期过长、循环频率过低易导致无法及时发现新的风险，以及风险一次性积累过多，导致经常没有充足的时间进行应对处理，对于一个研发项目过程而言，集成点的数量和位置的设定应灵活，可以根据不同情况、不同需要略去其中的一些集成点，或者在某两个集成点之间加入新的集成点，而且，风险管理的每一次循环位于两个集成点之间，但并非一定是相邻的两个集成点，可以根据项目在该阶段的实际情况，进行跨多个集成点式的风险管理。
(3)负责研发项目集成风险管理的职能部门是企业高层管理的参谋和咨询机构，为了实现该部门与其他部门的并行工作，减少高层管理者对集成风险管理过程的个人主观影响，风险管理部门对下属单位没有命令权和指挥权，只有业务上的指导权，即风险管理部门与其他各职能部门并列引入项目研发过程，其他各部门的信息流入风险管理部门，而后又由风险管理部门返回。
(4)研发项目的集成风险管理不仅仅是模式上的，更应是文化上的，若想使一套管理方法真正发挥作用，不仅仅需要进行形式上的融合，更应是文化上的融合，如通过培训，使员工理解风险管理的概念，掌握管理方法、过程和标准，特别要调动主动性，使每个人都认识到风险管理成为研发过程中不可或缺的一部分，同时，需要注意协调各部门之间的矛盾，因为不同部门的人员看待风险的角度是不同的，可能出现不同的立场，这对于风险的识别是必要的，因为只有对风险进行多角度的全面评价，控制应对才能减少失误，但过于复杂的矛盾容易破坏风险管理的正常计划，甚至阻碍新产品研发项目的进展。 转贴于：http://www.leadge.com
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