让前台业务人员和后台研发人员都能够心领神会，那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的把握了。
最后就要弄明白“怎么做”了，对于比较陌生的项目来讲，这一阶段工作量比较大也很重要，在这个阶段多花点精力绝对值得，当然，根据具体的情况，也可以在这个需求调研阶段简化一些不必要的工作，这需要项目主管具备平衡那些彼此冲突的项目目标的能力。在实际的工作中，这需要一个过程，值得注意的是，在需求整理完毕形成文档以后，最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较详细的讲一遍，在实际的操作中，这种做法不仅能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量大大降低，还可以很好的发先潜在的问题，并且掌握一些沟通技巧，也会让客户更能深刻的感觉到承包商对他们的重视。另外，如果项目前期得需求人员对技术非常不了解，根据实际情况最好在需求每次提交给客户前与研发人员沟通，以避免不必要的给客户的承诺，更加准确的界定工作量。总之，有效的计算出项目范围将会占用一定的时间，但是同样会节省资源、资金以及解决项目今后令人头疼的问题，例如：需求(范围)变更。
另外一个很值得注意的问题是：项目的需求经过几次确认以后，要让有权力的客户明确确认，最好有书面签字，这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的作用，很显然，因为客户已经签字确认，总是反悔肯定理亏呀，即便因为业务变化不得不对项目进行大的调整以至于项目延期，这种情况下也会是项目组处于有利地位，不至于让自己的公司非常不满，甚至可以以此为依据来要求客户重新考虑项目经费。当然，对于客户来讲，通过这些很好理解的需求的阐述，也会以此作为以后交付产品的依据，做到心里有数，消除不必要的疑虑，这个对双方有同等的约束力，很有好处。
灵活应变：遇到变更要与客户沟通
经常有这种情况，项目都已经执行到最后阶段，客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改，这会让项目主管非常为难：一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况发生除了和需求阶段有关以外，同时说明在实施过程中没有与客户有密切的联系，缺乏沟通。
从客户的心理来分析。由于软件的特殊性，客户通常非常关注后期的服务，尤其是在国内大家做的软件绝大多数都是与实际业务紧密相连的。作为项目管理者，非常忌讳的是在做项目的过程中对客户置之不理，而最后交付的时候才与客户突然发生大量接触，本来后期的实施过程出现问题的可能性最大，之前与客户又比较生疏，很可能会造成非常大的风险。比较稳妥的办法就是在项目进程中也要让项目组与客户保持联系，相互了解，建立更加融洽和谐的沟通气氛，为以后关键的实施移交阶段可能与客户发生的冲突做好准备。值得一提的是：在项目进程中阶段性的给客户呈现一下项目的进展状况，让客户对项目有一个更加直接可视化的认识，更能及早的发现解决问题免除后患，在不断的沟通过中，应该让客户认识到项目组时时站在客户角度着想，让客户的主要负责人也能深深的感觉到他们是项目组的重要组成部分、荣辱与共，并且项目组能为客户提供完善持续的后续服务，这样可以有效的避免客户绞尽脑汁想把所有的事情在第一次结项之前做完。
即便前期工作做得再好，很多情况下，需求变更是不可避免的。项目主管通过良好的沟通机制随时掌握变更情况和可能发生的变更，一旦发生了变更，项目组一定要冷静处理这些问题，一般可以按照产品分析—〉成本/收益分析—〉备选方案—〉专家判断这四个步骤来首先评估需求变更，并且尽快形成项目范围变更书面的说明书，它是以后项目决策的基础，当然比较稳妥地办法还是让客户对明