项目全过程的风险管理

2007/11/8 9:24:12 | 10164次阅读 | 来源：网友转载【已有0条评论】发表评论

项目管理中的风险管理是指对项目风险进行管理规划、识别、分析、应对、监测和控制的过程。它包括尽量扩大有利于项目目标事项发生的概率与后果，而尽量减小不利于项目目标事项发生的概率与后果。

笔者作为项目经理组织实施了一个数据中心机房建设项目，该机房主要为相关客户群体提供数据中心租用或托管服务。为便于项目分工和管理，将项目划分成了5个子系统，分别涵盖不同专业，依次为机房装修子系统、空调子系统、消防子系统、配电子系统、办公区装修子系统。为了节省成本，公司确定原则是尽可能直接与厂商合作，而不采用一家集成商总包然后分包的方式。

该项目的质量、进度、成本倍受公司和客户的关注，项目实施过程中的任何风险都将成为各方关注的焦点，有效的项目风险管理就显得尤为重要，因此在项目启动之初就进行了风险识别和分析。

项目主要风险有两个：分别是子系统之间不能无缝衔接和延期交付，具体如下：

风险	具体描述	风险影响	风险应对措施
子系统之间不能无缝衔接	项目组不面对总包而面对多个供应商，也就产生了各子系统之间不能无缝衔接的风险	容易导致各供应商之间互相推诿和扯皮并借机增加合同价格的现象，影响项目成本	规避和转移：通过签约前商务和技术谈判来尽可能规避这个风险，尽可能将一切与接口相关的含糊的分工和界面进行提前界定；另一方面，由于机房装修子系统与各个子系统的接口和界面最多，因此通过合同将各子系统的接口责任转移给机房装修子系统供应商
延期交付	所有相关内外因素导致的项目延期交付	首批大客户可能放弃入驻数据中心机房，数据中心整体资讯规划和运作模式都将受到影响，投资也将很难收回	规避和接受：采用鱼骨图对该风险进行了深入的分析，找出7大成因并一一制订规避措施；同时制订了应急计划，包括就近启用备用机房、预留可用服务器异地搭建临时系统供客户使用等

对于子系统之间不能无缝衔接的风险，通过风险规避和转移措施能够有效控制，已经尽可能地降低了风险，因此不需重点关注。

而对于延期交付，项目组评定后认为属于高风险，因此采用鱼骨图对该风险进行了深入的分析，具体如下：

针对上述延期交付的风险成因，制订了相应的风险应对措施，具体如下：

风险	具体描述	风险应对措施
大厦延期交付	机房所在大厦在项目启动时为施工阶段，因此大厦整体交付使用的时间如果延期将导致本项目延期交付	接受和规避：根据大厦施工计划合理制订本项目计划，同时调动高层资源进行协调
配套施工延期	大厦与本项目相关施工进度拖后导致本项目延期交付，如空调室外机安装基座不能及时就位	规避：与大厦施工管理单位保持紧密联系，协调相关单位明确并跟进协作需求和进度，通过项目周报反映出待协作事项以及进展情况
成品受损返工	由于大厦和机房都在进行施工，现场施工单位多、人员复杂，因此极易发生施工成品损坏的问题	规避：一方面通过供应商管理加大成品保护力度，另一方面从合同角度界定成品保护责任
材料到货延期	关键设备或材料延期交付	规避：一方面根据供应商管理计划对供应商进行进度跟踪和严格管理，项目组施工负责人每日到现场了解项目进展情况和问题，出现问题立即协调解决，另一方面从合同角度加强对供应商的约束和管理
供应商完工超期	供应商施工进度超出合同期限
交叉协调延误	交叉施工协调不当导致工序混乱、返工或怠工	规避：与各供应商、监理、大厦