不到。

    （四）、认为绩效管理是经理对员工做某事

    这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

    无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。

    直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

    所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
     三、绩效管理的项目化

    分析了绩效管理失败的原因，认识了绩效管理的系统，理清了绩效管理中存在的误区，接下来的工作就是如何实践和推行的问题了。

    鉴于绩效管理的重要性和系统性，我建议企业将之作为一个管理项目，认真地研究立项，实施项目化运作和管理。

    一）立项

    HR经理首先就上述问题理出思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

    这个工作可能需要几个月的时间，因为段时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和决心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路。

    二）组成绩效管理团队

    直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。

    HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

    所以吸引他们的加入进来组成绩效管理团队是立项之后最为重要的事情。

    成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

    这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

    三）培训管理团队

    管理团队的能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

    HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

    四）确立绩效管理的目标任务

    战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

    从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，三年能收到成效就不错。

    在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

    五）设计绩效管理的流程

    依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

    六）项目的检查评价

    在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

    结束语：绩效管理难就难在领导层的重视上，只要领导层重视，真正把它当作一个重要的项目来研究，来重视，全体员工的方向统一了，路子对头了，就一定能够收到效果，取得成功，获得那座我们梦寐以求的圣杯！

    （欢迎您与作者赵日磊讨论交流, Email: zhaorilei@vip.sina.com）

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html