并行管理的。
2)组织类型选择
组织类型选择考虑了各种项目组织结构的优劣，例如，各种结构是如何解决责任的分配问题，以及如何推进团队协作和有效沟通的。复杂的项目不一定会有复杂的结构，而且没有唯一的“最佳”组织结构类型。组织的类型包括矩阵型、集成的产品团队和集成的项目团队组织等，项目组织结构类型的具体应用情况是因人而易的，并且随着项目周期从概念阶段到失效阶段的发展而不断变化。
3) 项目团队
项目团队元素详细介绍了组织的人员安排问题。选择人员的标准包括成员的性格特征、技能及每个项目阶段面临的挑战所要求的特殊技巧。能力评估模型包含了必须的品质和技能，它是选择核心成员的基础，如项目经理、商务经理、系统工程师、计划员及分包商经理。最好的管理方法是根据项目周期的进展，对一些关键成员进行调整。
4)项目计划
当把项目需求转换为包括交付进度和人员需求在内的团队任务授权后，项目计划工作便开始了。但这项工作并不是到此为止，经常发生的情况是只做一次计划，而当项目偏离了它的预计轨道时，计划早已被忘到九霄云外了。应该随时保持计划的实时性，计划应该反映出新的信息和实际的进展情况。计划过程使用的工具应该包括手工和计算机两方面的工具，这些工具都有助于项目战术方法的制定和实施，以完成项目目标为目的。
5) 机会和风险
机会和风险的管理是整个计划过程中非常重要的部分，然而却经常被忽视。由此带来的潜在危险使得对机会和风险的关注变得非常必要，这个元素包含了识别、评估、管理机会和相应的风险等方面。包括确定与管理计划措施的相关技术，以达到提升机会和减小风险的目的。在项目周期内的任意一点都可以识别项目机会和风险，所以随着项目在周期内取得进展， 需要敏锐并正确地运用这个元素的的技术和工具。项目团队忽视这个元素是常有的事，并且由此导致了许多项目的失败。
6)项目控制
项目控制经常被误解，因为许多项目中都有项目控制组织，它只是报告项目活动和进展状况，而实际上什么也不控制。控制项目是为了确保计划的事件按照计划发生，而没有计划的事件则根本不会发生。在我们的方法中，事前主动反应控制是公认的，同过程控制一样，每一个需要控制的方面都须有控制标准、控制负责人、控制机构和差异检测系统。以进度控制为例，控制标准是总计划进度，负责人是商务经理，控制机构是变更委员会，差异检测系统是进度状况。控制过程的内容包括保安措施、安全、需求、生产过程、软件开发环境、进度、成本等。事后被动反应控制是指对不能接受的差异做出反应，启动纠正措施。许多项目失败的原因是由于没有建立控制系统，或者是由于建立起的控制系统失效了。
7)项目可见性
项目可见性是指项目团队和项目相关人为了收集数据和传递信息所使用的相关技术，这是为了确保项目团队进行有效的沟通和及时获悉相关的项目活动信息，它包括人工技术如走动管理(Management by walking around，MBWA) 和项目信息中心，还包括电子技术如语音邮件、电子邮件和电视会议。可见性系统及相关技术的使用必须适应实际的项目阶段、组织结构和复杂的地域分布。
8)项目状况
项目状况包含与项目计划进行对比来衡量项目的表现，检测出不能接受的差异，并决定是否需要使用纠正措施。项目状况包含进度、成本、技术和商务进展。如果差异存在，评估和衡量还应该包括差异的变化率。具体方法包含挣值分析等中。
9) 纠正措施
纠正措施是差异管理的最高点，强调为了实现有效的项目管理，事后管理是非常必要的，也是很恰当的。纠正措施是为了让项目返
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
