否利用了我们的核心能力？这一战略是否开拓了我们的竞争优势？这一战略是否最大程度地满足了客户的需求？这一战略是否在我们可接受的风险范围之内？也可以利用Lenz（1980）提出的战略能力（strategic capability）的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力，来帮助组织制定正确有效的战略。
2.战略项目的选择及其优先序列的排序
前已述及，企业多元化的实质是在某一时点上同时进行着多个项目，这多个服务于相同组织战略的项目构成了项目组合。简言之，项目组合架起了组织战略与项目实施之间的桥梁。项目组合管理所要解决的问题是项目选择及其优先序列排序的问题。项目的选择一定要遵循战略匹配、组合价值最大化，组合平衡三原则。[8]项目组合的一个重要特点就是项目间彼此共享、争夺资源。因此，必须在项目选择阶段考虑由于直接依赖或资源限制而引起的项目相互作用。组合选择应该考虑项目资源消费的时间依赖本性。这样可提早避免因资源的分散而导致的企业多元化的失败。
针对项目选择与项目优先序列的安排的问题，许多学者提出了自己的见解。Clifford F. Gray等人提出应使用与组织战略相关联的标准选择项目，并提出了使用多种筛选标准的项目选择过程，如图2所示。[9]此外，还可应用各种工具对项目组合进行选择并做出优先序列的排序。项目组合管理的工具有很多种，其中包括比较工具、评分模型、 组合矩阵、金融工具。
解决项目的筛选和优先排序问题的关键在于确定选择和排序的标准。选择和排序标准需要反映组织的关键成功要素。没能挑选出正确的成功要素会导致项目筛选过程迅速变得毫无用处。组织中只应存在一个优先级系统，保证所有项目用同样一致性的标准来加以评价同样非常重要。当然，在组织的内外环境发生重大变化时，项目选择和排序的标准如不能适应形势，还需随之进行重大调整，甚至重新建立标准，并重新对项目评价。
3.战略项目组合的动态评价阶段
这一阶段的评价有二层含意：一是利用项目组合评价工具按照评价标准对新项目进行评价，进而确定新项目在项目组合中优先序列安排。另一层则是在选择新项目的同时，根据内外部环境的变化以及项目的进展情况，对现有项目进行动态评价，以决定是加速、中止、还是放弃该项目，或者仅仅是调整项目的优先级。
项目组合管理是一个动态的决策过程，项目的完成或中止，新项目的建议，战略焦点的改变，资源的修订，以及环境的变化在定期内生成一个综合的项目组合，从而能够使一个组织的项目不断得到更新和修正。只有这样，才会保持组合的活力，才能适应不断变化了的内外部环境。在这个过程中，资源被分配，被重新分配。组合决策过程包含或覆盖了企业内的大量决策过程，包括所有项目组合的阶段性评价，决定单个项目是上还是不上，开发企业的新产品战略，完成战略资源分配决策。
4.战略实施阶段
人们越来越认识到不可能将战略选择的环节与实施环节相分离。原因是显而易见的。以选定的战略为基础而建立的发展蓝图在被实施的周期内必然会经历不断的改变。除非组织能够始终确保它的各项商业行为与其运营能力和环境相统一，并能对它的战略方向做出及时的调整，否则它所推行的必将是一个错误的战略。因此，为了形成灵活有效的经营战略，就必须通过一系列的灵活统一的项目群和项目来加以实施。
与项目群的实施相关的因素有结构、文化、管理方式以及具体操作。通常，变更和冲突是由项目的优先权和资源配置引起的。而要有一个有效的程序来控制变更、化解冲突，则需要实现资源和风险的共享。
如图3所示，项目管理
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