是得多问两句，主动地去了解客户特殊要求，将其需求变更归入项目实施计划之内，当双方对这一项目有了共同语言，达成共识后，合作才更容易开展。
同时，通过沟通双方能在很多方面达成一致，其项目成本往往比双方很难达成共识的项目成本要低得多，因为没有达成共识的项目中存在着很多风险，必须拿出更多的费用去应付这样的风险。双方能够达成共识不仅有利于以后的项目实施，而且节省了不少的开支。如果双方都认识到这一点，就都会极力地促进洽谈，使风险降到最小，成本降到最低。
沟通的重要性不必多讲了，难的是如何做到“有效”的沟通。通过认真观察那些沟通“高手”，我们总结出一些可行的方法。这些方法正是惠普项目经理必须掌握的。
启动应变管理流程
积极地沟通能够促使项目变更降到最小，但是如果万一市场有了变化，真的需要进行变更时，又应该怎么办呢？这时候需要的就是管理。
周勤说，首先项目管理变更的关键地方不在于实施阶段，而是在计划阶段，这也就是管理的主旨。在整个项目合同签订以后，双方就要在项目实施启动之前，制定一个严格的管理制度，这其中最重要的就是制定一个严格可行的应变管理流程，一旦出现变化，严格按照这一流程进行相应变更。而启动这一应变流程，就得分几个步骤进行：第一个步骤是双方要认真分析应变可能会给整个项目带来的后果。第二个步骤是决定变还是不变，寻求一个批准的过程。第三就是基于客观分析后付之于行动。
与周勤不谋而合的是，许多成功的项目经理都认为，“应变管理流程”是其中至关重要的。为了减少甲乙双方分歧或者有效解决争议，需要签署一份详尽的“应变管理流程”，这份流程是与合同具有同等法律效力的文件，通常应针对具体项目的性质和特点就变更的范围、流程、决策权限、变更比例、变更评估、争议解决方式等条款进行详细的规定，一旦需求变更开始，就可以立即启动规定好的应变程序，这样可以有效避免可能的推诿和争执。“应变管理流程”这种规范做法在合理、有效应变的同时，也有利于促进客户的成熟，并可规范项目管理市场。转贴于：http://www.leadge.com