考虑自己的利益，又考虑别人的利益，用语言和行动支持组织。否则，则易形成组织中的“隐形墙”和项目管理人员的“习惯性防卫”，18对组织绩效产生负面影响。
4．项目管理组织的外核
4．1项目管理组织的微观环境
影响项目管理组织的微观环境很多，主要影响力来自于项目本身和项目管理公司两个方面。
项目的规模、技术和资金条件等决定了项目的总体轮廓、技术特征和进程。通常，项目规模决定了项目管理组织的规模。项目规模大，项目管理组织的规模也相应较大。项目的持续时间决定了项目管理组织的稳定性。有些项目持续时间达数年，其项目管理组织形式接近正式组织。项目的技术特征决定了项目组织的专业配套情况。对特定的项目，由相应技术背景的专业人员来实施项目管理工作，绩效会更好。项目的资金条件决定了项目管理人员可能具备的素质条件，充裕的资金，是配备高素质管理人员的必要条件。
同时，项目管理组织受项目管理公司的影响也很大。项目管理组织可能呈现出不同的组织氛围和工作作风，有些开放而随和，有些严谨而保守，这些特点主要是由项目管理公司的企业文化决定的；不同的项目管理公司有自己较为专长的工作领域，这也决定了项目管理组织的技术特长；大部分项目公司都制订了自己的管理程序，并通过项目管理组织将此程序落实；项目公司的技术人才储备也决定了配备高素质项目管理人员的可能性。
4．2项目管理组织的宏观环境
影响项目管理组织的宏观环境主要包括技术及管理规范和社会环境两个方面。
虽然项目管理是管理方法的一种，但其内容多涉及管理和技术交叉的内容。项目技术和管理两个模块都在很大程度上受到技术及管理规范变化的影响。出现新的管理规范，将增加项目管理知识库的内容，可能改变管理程序；出现新的技术，也为项目增加了可供选择的方案。而且，技术及管理规范的改变可能会导致项目管理目标和管理重点的改变。如在我国的工程建设监理领域，《建设工程安全生产管理条例》的出现，使安全监理成为项目管理的一项重要内容。
社会环境对项目管理人员的心理和行为有重大影响。当社会上弥漫着利己和腐化的气息时，项目管理人员易产生不公平感，即可能认为存在外部不公平，进而产生行为上的变化，如减少对工作投入、放松管理力度，甚至认为“大家都在做的事，我也可以做”，接受商业贿赂，降低职业道德标准。如果社会主流是一种敬业和认真的工作态度，项目管理人员则易于在心理上保持平衡状态，保留对工作的投入和奉献。即使认为相对自己的投入而言自己获得的报酬不高，也会通过扭曲知觉（如我可以通过工作来增加经验、别人资格更老等理由）来减少不公平感，而不会腐化、离职或降低工作质量。
5．项目管理组织的协调
如上所述，项目管理组织是具有多个模块的系统，并受到各种宏观和微观环境的影响。如何能使其协调运行，将是组织和管理者必须面对的问题。
在项目管理组织模型中，我们可以看到其核心和枢纽模块是项目管理组织的规模与结构。首先，它是项目管理组织内核的连接点。通过组建一定规模和结构的管理组织（群体或团队），将项目管理需要的技术、程序同管理人员的心理和行为连接在一起。技术方案和措施、管理知识和程序，是通过项目管理组织（如项目管理例会的形式），去影响项目管理人员的心理，进而影响其行为的；项目管理人员的心理和行为，也会首先表现在对项目管理群体或团队的和谐度上，进而对技术方案和措施的实施质量、项目管理知识的选择和管理程序的执行产生影响。
其次，项目管理组织的规模与结构也是项目微观影响环境对项目组织的直接作用点。项目组织构建的主要依据是项目
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