的需求管理流程进行变更控制，该签字就签字，该确认就确认，这样就保证了即使项目延期或者失败，知道其原因。
题 目：建议老板把自己换掉吧 作 者：诚 (n/a thomasdottang@hotmail.com)
变更的流程：
1. 用户提出变更申请（表格1-用户申请栏)
2. 用户PM签字(表格1-用户PM审批栏)
3. PM评估与交付时间确认( 表格1-PM评估/交付时间)
4. 是否对原合同内容产生变更？是否影响后续任务进展?是否需要追加人力和其他开销？(表格2-变更申请)
5. 用户领导签字确认(表格2-变更申请确认)
6. 每月变更记录上报自己领导(表格3-变更清单)
如果你觉得项目快要失败了，就建议老板把自己换掉吧（建议参考华为的项目案例)
题 目：量化变更 作 者：大兵 (传世 liang_193@126.com)
客户的需求是永远不会满足的,可能一天一个样,为了达到控制的目的,我们可参照七步法对变更的需求去做一个评估,将需求变更后产生的成本之类的东西进行量化,形成报告分析,提交于双方领导,达到透明的目的,在允许情况下,才能做到让项目有条不紊进行.如果一味的妥协那只会让项目进一步恶化!
题 目：项目范围变更 作 者：陆镭 (南京中网通信有限公司 luleijzy@163.com)
该项目的变更管理到这一步已经非常难以控制了。只有尽量争取公司上层的支持，首先向公司上层提交一份详尽的项目阶段说明书，明确的说明项目从开始到现阶段的所有细节和提交的相关报告。说明如果继续迁就用户对项目进行变更，只能带来更大的成本和人力的压力。项目的变更权尽量由公司上层决定，同时要挟用户如再增加变更就要收取相关的费用。
题 目：配合客户，掌控ECN 作 者：Jack Pan (上海 achao342903@sina.com.cn)
客户的每一次ECN都是希望确保产品趋向完美，没有哪个消费者愿意花钱买“赝品”，所以客户的ECN，作为PM只能配合。
但是，频繁的ECN说明两个问题，客户对于市场要求项目目标不明确技术能力不到位，两一方面反映出PM没能给出合理的建设性的专业意见。
PM需要掌控客户及公司进度成本，PM可以对客户的每一次ECN进行变更完成时间确认和变更成本分析回复客户。确认哪些需要收费变更，哪些可以free配合客户。这样既可以维护客户关系，又不致造成公司无谓的损失。
题 目：变更的决策 作 者：daijiangbao (深圳市大视野企业管理顾问有限公司 daijiangbao@hotmail.com)
客户的做法没有错，变更的批准要得到管理层的批准，项目经理没有批准变更的权力，尤其是在商业社会中，以合同建立的双方，一般项目经理不是项目出资人，没有资格签署变更，更不应该答应变更，这也是个资格的问题
该问题的关键是合同签署的太烂，为什么不能把所有的需求搞定再签合同？为什么不把变更的流程写入合同？
变更管理的基础是基线，在基线的基础上再谈变更，客户需求制定的好，根本不需要变更，变更管理不是为了变更而采取的管理，要在合同之前把准确的需求得到，用法律来维持保护基线，用法律来管理无谓的变更。戴江保
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