通过已有的分支机构来管理新拓展的市场，此举使霍顿避免了管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。
7、万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。
8、......
正略钧策通过对以往咨询项目的分析和内部自主研究，提出影响授权的三方面因素：
1、职业经理人体系：城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平；
2、管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度；
3、经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。
上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈，这三者构成了一个简单的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。
其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题：
1.“权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值？”
2.“你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”
3.“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”
对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。
其二，授权尺度的界定，需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确定。例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系（总部－城市－项目），当介入房地产金融领域时，还会增加到四级管理体系（总部－区域－城市－项目）。对于区域公司和城市公司的管理定位，基本就决定了对其的授权尺度。在前文提到的项目公司五种定位中，越高级别的责任中心，所需的权限授予也越多。开发商城市公司责任中心定位级别越高，对于企业的快速发展越有利。
其三，在授权管理过程中，需要经常进行调整，这就是通常所说的管理艺术所在，在没有经营管理报表体系支持下，就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了！此时，总部中层管理人员是无法介入其中的。当企业组织体系比较庞大，异地公司众多，仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理，经常会顾此失彼。如果能够建立起一个内部报表体系，对企业业务过程信息进行实时报告和分析，对于管理基础完善，业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力，而对于相反的较差的单位，则由总部牵头制定改进或调整计划，努力使其实现公司为其制定的目标水平，最终达到企业管理的标准化、一体化。只有这时，授权管理才会进入制度化的轨道。转贴于：http://www.leadge.com