由专业工程师、施工员根据施工进度，按部位和操作项目向各分包单位、各作业班组进行质量技术交底，一级对一级负责。同样，对各班组工序操作，项目部不仅要求严格工序管理，抓好过程控制和持续改进，而且还要求做到以每道工序质量来保证分项分部质量，从细节做起，加强过程控制，严格执行“三检”制度，从而使该项目质量达到产品外观质量与内在质量齐头并进的目标，进而保证工程的整体质量。
国际工程管理同样非常强调安全生产，要求项目管理在避免事故发生的同时，把健康、环境保护等也纳入安全管理之中，即HSE管理，以营造良好的工作和生活环境。
四、按国际惯例总承包工程的效应及体会
“华为”工程项目部在18个月的总承包管理中，不仅为企业树立了良好的施工新形象，赢得了业主的赞扬，同时也显示了项目部在国际工程管理模式实践中善学习、会管理、敢创新的综合水平。该工程不仅被建设部评为2006年度科技示范工程，而且由该项目部独创的《整体浇筑混凝土防静电水磨石施工工法》被评为2005年浙江省省级工法。而该工程质量分别被评为杭州市建筑工程“西湖杯”奖和市优秀装饰奖。由该项目部工程质量QC小组完成的《提高大面积防静电水磨石施工质量》的QC成果，被评为杭州市建筑业QC小组成果二等奖。该QC小组被还评为省工程建设优秀质量管理小组和全国建设优秀质量管理小组。同时，还取得了明显的经济效益和社会效益。
“华为”工程实施与国际工程管理接轨的总承包管理模式，经历了从不适应到逐渐适应，从被动接受到主动依据合同管理，从传统施工管理到国际现代项目管理全方位的转变过程，可以说既锤炼了管理队伍，又摸索和积累了国际工程管理的有益经验。
一是增加了工程总承包对各方利益协调能力和管理能力。虽然“华为”工程总承包还不是国际工程总承包中档次最高的管理方式，但毕竟采用的还是以业主、建筑师满意度和以工程合同为管理核心的国际工程管理方式，因而从中学会的不仅仅是如何凭借合同来实现对各分包利益的协调与管理，而且还学会了如何利用合同的条例要求，来实现总承包与各分包知识与技术的互补和管理的彼此促进。
二是懂得了工程总承包中设计与施工技术结合的重要性。在“华为”工程总承包中，虽然有自己的设计队伍和相应专业设计人员，但还是聘请了相关设计专家，这对工程总承包强化施工图深化设计起到了关键作用。通过实践，懂得了企业今后要走工程总承包之路，就必须提升自身的设计能力与档次，同时还要发展各类专业施工详图的集成设计能力，设计与施工技术的结合与同步发展，才是工程总承包的发展之路。
三是了解了国际工程管理的惯例和规则。正如长城建设集团董事长葛相校所说的：“华为工程在总承包管理模式上的探索，要学的不仅是国际工程管理的方式和方法，更应懂得了解国际工程管理的惯例和规则，把握国际工程特点，逐步做到与国际惯例接轨，并以此推动企业的制度创新、管理创新和技术创新，进而全方位提升企业的管理水平，这才是我们企业今后走出国门，走向国际所需的经验，也是我们这次学习探索与国际工程管理模式接轨的真正目的和意义所在。”
浙江省长城建设集团 朱一民 朱传书
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