又经济。
在混凝土方面，大连地产公司工程部协助施工单位做好泵送砼的配合比，对各种外加剂如早强剂、缓凝剂、膨胀剂等的控制实行严格管理，实地查看砼搅拌站，验证骨料的质量；为了控制砼运输时间，地产公司工程部汇同监理公司人员驾车沿运输路线实地勘察。对于大体积砼分层浇捣的厚度、后浇带的留设、施工缝的设置处理，对砼浇筑时坍落度的控制，对震捣器的选用，对震捣不足或过分震捣而离析的预防，蜂窝、气泡等通病的控制，砼的养护等等，大连地产公司工程部都采取了详尽的措施。
3、严格质量管理。
万达集团王健林董事长把制造业的“零缺陷”质量观念引入雍景台工地，在工地上掀起了一场质量观念上的革命。公司主要领导几乎每天都亲临雍景台现场，与地产公司工程部、监理人员、施工人员一起吃在工地上，率先垂范，每次到作业面上都认真细致地发现问题，大小问题都不放过，提出具体的整改意见，不折不扣地督促各层管理人员抓落实，带动了整个现场的质量管理工作气氛。
精选施工队伍。大连地产公司选择了哈尔滨一分公司做为雍景台的主体施工单位，这只队伍是大连建筑施工业的王牌军，历史上曾三获国家鲁班奖。这只队伍有很强的自律能力，地产公司工程部门又多次利用各种机会鼓舞这只队伍的主要领导，激励其迸发出极大的热情与决心为荣誉而战。对于所有参建单位，在供货、工程合同中明确质量要求，并配上相应的奖罚条款。
充分发挥监理公司的作用。大连地产工程部通过对监理公司主要领导的反复激励、重点督导，使其充分认识到雍景台项目的重要性，选配精兵强将组成项目监理班子，并将其公司的管理精力向雍景台倾斜；现场管理中我们给监理人员权力，树立监理人员的威信，说服监理公司提高现场监理人员的生活待遇，使现场监理人员工作舒心；同时对监理人员提出高标准的要求，对不适应岗位的监理人员及时撤换；由监理公司牵头按鲁班奖标准编制了统一内业资料管理要求，其中内容细致，具有指导性、针对性、可操作性，奖惩分明。在施工管理上，督导监理公司及施工单位建立完善了三检制度、会诊制度、追根制度、会签制度、样板制度、例会制度、物流管理制度。
主动帮助施工单位开拓眼界、提高认识，采用多项新技术、新工艺，客观上提高了施工质量。雍景台标准层公寓采用清水砼结构交验，砼不准二次铲凿，为此工地建立了水电预埋会签制度，装修单位超前介入。在施工各阶段持续地鼓励大家细致认真共同奋斗去创造一个“零缺陷”的奇迹。
巧借市质量监督站的作用。在地产公司领导的努力下，大连地产公司与市质量监督站的协作突飞猛进，大连市质量监督站已将雍景台树为样板工程，通过质量监督站系统组织全市的开发单位与施工单位来学习观摩，借此活动提高全市的施工质量水平。
4、进度管理。
工期历来是地产公司工程管理中最敏感的课题，为了促进销售、及早回拢资金，往往在前期对工期定的就比较紧，再加之项目实施过程中各种不确定因素导致时间的延误，最后都要通过施工现场把时间抢回来。雍景台项目因其特定的各种因素交织在一起，在开盘时所定的工期已是十分紧张，大连地产公司的工程管理人员在工程的开始阶段就全力以赴的抓进度。雍景台27个标准层的施工进度，对总工期至关重要。在春节期间，冷总、王总对总工期就多次提出要求，2002年春节后一开工，现场立即就组织24小时作业，每道工序都按小时为单位计算时间。
地产公司在对现场施工单位持续保持高压的同时，又主动帮其出主意、想办法，解决实际困难。针对工期紧迫，大连万达地产公司提前倒排工期，配套工程、装修工程分流水段提前进场。为了确保万无一失，在售楼处样板房的基础上，于六层再提前施工三套实战样板房