2007/9/20 0:42:39 | 9207次阅读 | 来源：网友转载 【已有0条评论】发表评论
理。在工程管理过程中，经常会提出一些比如“达标投产、争创一流”、“创精品工程”等一些质量目标，这是对的，但是对于职能型的组织体系，无法将这样一些大的目标分解到各个小的分部工程、分项工程中去，也无法将一个项目分成工程、技经、供应等几个部分，这样就无法对一个部门进行绩效评估，比如技经部门向主管领导汇报审核节约资金多少、多少万元，主管领导对其进行奖励，但是，这是在其他部门（工程、供应等）工作的基础之上才有的结果，难道他们就没有成绩吗？ 还有，主管领导要求每个专业严格控制工程造价，决不允许超概算，但是作为专业人员无法得知购入工程设备、材料的费用，也不了解工程合同中签订的具体内容以及各个分项甚至分部工程的最终结算金额，专业人员无法对造价进行控制，他工作的好坏无法进行评估。项目型的结构，各项目经理的责任目标是非常明确的，就是在各自负责的项目中实现“达标投产、争创一流”、“创精品工程”，进而将这些大的目标分解成若干个小的目标，比如土建工程做到什么目标、安装做到什么目标、工程造价、工程进度等达到何种要求。由于项目经理的职责范围是整个项目，因此它会就整个项目的各个方面都有一个全面地掌握，便于实现各个分解质量目标，从而实现整个项目的质量目标。对各项目的绩效考核也就变得比较容易，即在各方面资源都充分保证的情况下，是否实现了既定的目标，避免了互相邀功、互相扯皮现象的发生。同时，适当的引入竞争也会提高项目的完成质量。7、更好的回避风险。由于采用项目经理制，在项目开始之初，项目经理应对其下项目的管理所存在的风险（例如费用超标、工期太紧等）进行分析，编制出相应的风险管理计划、应急计划和后备措施，费用上预留出备用金。当项目进行过程中，项目经理根据项目的实际情况不断地同计划（进度计划、成本计划等）进行比较和修订，同合理控制并及时同上级领导和有关部门沟通，使工程进度、费用支出更符合实际要求，努力及早识别项目的风险，尽量避免风险事件的发生，并在风险发生后积极消除风险事件的消极后果，并充分吸取风险中的经验与教训，避免再次发生。由于项目组织是专门为项目而设立的，当项目结束时，项目组织也完成了其相应的功能，取而代之的将是职能型组织进行日常的运行管理，相关的项目人员也会回到职能部门中继续为其完成的项目工作，比如在火电项目中，各专业项目经理可以担任生产分场的领导，也可以在生产管理部门继续工作，或者当一个新的项目又重新开始时，相关的人员可以继续为新项目进行工作。 项目型组织能否实现还有一些问题需要注意，首先是项目经理的职责权限的确定，项目经理的权限多大、职责范围如何是真正实行项目型组织还是仅仅走走形式的关键。其次项目经理的选择也很关键，项目经理应该具有较为全面专业技术知识、解决问题及决策的能力、良好的沟通和协调能力、较高的亲和力，这样才能使团队成员形成一个整体，共同完成一个项目。第三，团队的文化建设也会对项目完成起到积极的促进作用。以上是我对项目组织类型的一些肤浅的见解，欢迎批评指正。转贴于：http://www.leadge.com
理。在工程管理过程中，经常会提出一些比如“达标投产、争创一流”、“创精品工程”等一些质量目标，这是对的，但是对于职能型的组织体系，无法将这样一些大的目标分解到各个小的分部工程、分项工程中去，也无法将一个项目分成工程、技经、供应等几个部分，这样就无法对一个部门进行绩效评估，比如技经部门向主管领导汇报审核节约资金多少、多少万元，主管领导对其进行奖励，但是，这是在其他部门（工程、供应等）工作的基础之上才有的结果，难道他们就没有成绩吗？
还有，主管领导要求每个专业严格控制工程造价，决不允许超概算，但是作为专业人员无法得知购入工程设备、材料的费用，也不了解工程合同中签订的具体内容以及各个分项甚至分部工程的最终结算金额，专业人员无法对造价进行控制，他工作的好坏无法进行评估。项目型的结构，各项目经理的责任目标是非常明确的，就是在各自负责的项目中实现“达标投产、争创一流”、“创精品工程”，进而将这些大的目标分解成若干个小的目标，比如土建工程做到什么目标、安装做到什么目标、工程造价、工程进度等达到何种要求。由于项目经理的职责范围是整个项目，因此它会就整个项目的各个方面都有一个全面地掌握，便于实现各个分解质量目标，从而实现整个项目的质量目标。对各项目的绩效考核也就变得比较容易，即在各方面资源都充分保证的情况下，是否实现了既定的目标，避免了互相邀功、互相扯皮现象的发生。同时，适当的引入竞争也会提高项目的完成质量。7、更好的回避风险。由于采用项目经理制，在项目开始之初，项目经理应对其下项目的管理所存在的风险（例如费用超标、工期太紧等）进行分析，编制出相应的风险管理计划、应急计划和后备措施，费用上预留出备用金。当项目进行过程中，项目经理根据项目的实际情况不断地同计划（进度计划、成本计划等）进行比较和修订，同合理控制并及时同上级领导和有关部门沟通，使工程进度、费用支出更符合实际要求，努力及早识别项目的风险，尽量避免风险事件的发生，并在风险发生后积极消除风险事件的消极后果，并充分吸取风险中的经验与教训，避免再次发生。由于项目组织是专门为项目而设立的，当项目结束时，项目组织也完成了其相应的功能，取而代之的将是职能型组织进行日常的运行管理，相关的项目人员也会回到职能部门中继续为其完成的项目工作，比如在火电项目中，各专业项目经理可以担任生产分场的领导，也可以在生产管理部门继续工作，或者当一个新的项目又重新开始时，相关的人员可以继续为新项目进行工作。
项目型组织能否实现还有一些问题需要注意，首先是项目经理的职责权限的确定，项目经理的权限多大、职责范围如何是真正实行项目型组织还是仅仅走走形式的关键。其次项目经理的选择也很关键，项目经理应该具有较为全面专业技术知识、解决问题及决策的能力、良好的沟通和协调能力、较高的亲和力，这样才能使团队成员形成一个整体，共同完成一个项目。第三，团队的文化建设也会对项目完成起到积极的促进作用。以上是我对项目组织类型的一些肤浅的见解，欢迎批评指正。转贴于：http://www.leadge.com
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