类型为复合型组织结构。在各项目中的专业工地既要受项目经理部的领导，同时在行政上又必须服从由于各专业公司的指挥，当专业公司和项目经理部发生矛盾时，工地往往更倾向于听从专业公司的指挥，因为毕竟项目经理部是临时性机构，项目结束后就不复存在，而专业公司是常设机构，自己的各种人事关系等都在专业公司。
因此，专业公司在很大程度上对各项目工地上的控制程度要大于项目经理，削弱了项目经理在项目管理上的职能，其在项目中的领导权力受到抵消。这类问题我们在施工过程中屡屡碰到，在项目实施的后期，由于项目经理部的领导权基本上被架空，施工现场的许多问题找到经理部，经理部答应马上处理但往往是拖了很长时间也没有解决，我们为了解决问题，不得不直接同各专业工地直接对话，而项目经理部认为我们不应该直接向专业公司安排工作，在一些机械器具的使用上不是特别配合，影响了工程的顺利进行。
附图9是某供货商的组织结构，他们也存在具体项目人员受项目经理和部门行政领导双重领导的问题，项目人员经常左右为难，项目运行不畅，使项目经常受到人为因素的影响。
在项目的整个生命周期中，施工组织的类型很大程度上会影响到项目的顺利执行。影响到项目能否完成的因素主要有项目的可行性、项目的相关环境和可利用的资源、项目的管理，当前两个因素确定以后，项目要顺利完成，管理方式就是关键因素，需要管理组织形式、管理手段、管理方法及工具的结合。以建设单位为例，实行以项目经理为主导的项目型结构，将会对项目顺利完成有着积极的意义。（附图10）
建设单位的主管经理作为整个项目的项目经理负责项目的全部工作，包括质量、进度、安全、资金等等，主管经理下设若干名专业项目经理，如锅炉专业项目经理、电气专业项目经理等，其下设施工员、预算员、材料员等具体工作人员，作为专业管理团队全权处理本专业内部的图纸审核、工程施工、概预算、材料供应、质量和进度等方面的工作。这种结构以项目为单位，它对项目管理有以下几方面优点：
1、权责明晰。项目经理作为某专业工程的负责人，凡同其专业有关的工作都要负责，包括土建施工、安装工程、水暖电照、材料供应、概预算管理、施工技术资料、图纸会审、竣工资料等等，工作职责和工作范围清晰明确，避免了专业间接口扯皮现象的发生。附图11是某火电工程建设单位的组织结构。
其中，项目组分工及职责为：
2、由不同专业组成的各成员全过程参与工程的管理工作，工程建设的同时，相关的材料供应、概预算核对、施工档案等工作在第一时间内同时完成，保证了工程量、施工档案的准确，减少了遗漏。
3、各成员间相互协作，共同对项目经理负责，避免了多重领导带来的不便。
4、在现代化的管理模式中，各项规章制度和管理程序健全、明确，项目经理领导的管理团队根据各项制度和管理程序管理工程的各方面，内部透明度很高，不会出现当某成员因故不在或调离现有岗位，工作难以继续的情况，管理上的一致性和完整性非常强，保证了项目的正常进行。
5、在项目经理负责制的管理体系中，团队成员（包括项目经理）需要不断的学习一些其他专业的技术知识，比如，搞工程的在掌握土建、安装等专业技能之外，还要了解一些概预算、材料采购等方面的知识，同样，技经人员也要对工程方面的专业知识有一定的了解，成员间专业互相补充、提高，组织能力也进一步增强，每个人都能胜任多个角色，提高了团队的整体战斗力和个人业务能力，最终达到一专多艺，精简人员，缔造精英的结果。
6、由于采用项目型的组织结构，各项目更能容易制定出有实际意义、能够实现的目标，同时对各项目的绩效评估考核会变得更准确、合