的可行性、得到再造成功概率大小的数据分析。
我国许多工程设计院现在都在使用数字工具来辅助基本的作业：财务管理、开立发票、制作设计图纸等等，设计院对它们的使用大都仅仅将旧有流程自动化，并没有涉及到设计院的业务实质，没有对设计院现有的工作重组。没有对设计院进行任何改造，这些数字工具可以认为是一种替代员工劳动、提高生产效率的工具，但很难起到辅助项目管理的作用。大部分设计院缺乏一个具有整合特性的信息系统，缺乏一个能够解决用户具体需求、能够使用户在业务和管理环节上对系统达成共识的整体框架。因此，不仅需要避免信息系统改造带来的只是组织的自动化，而非设计院流程和进一步改造。而且也要避免不符合实际的高屋建瓴。只有两者兼顾，就可以克服导致改造工作失败的因素。促使项目管理工作顺利而圆满的完成。
四、案例研究
实践中，通过对某市政设计院、某石油研究中心开发设计院、某省交通设计院等多家工程设计单位的调查研究。发现这些工程设计单位虽然基本业务不尽相同．但是在进行项目管理改造时都会遇到一些大致相同的问题。
某石油研究中心开发设计院是一个拥有先进技术与设施的甲级设计院，几百名设计人员不仅可以从事工程设计和专业开发的研究，而且可以从事生产建设管理的研究。该院由于长期与国外著名的专业公司和工程公司合作。在许多国际合作项目上很早就开始推行项目管理机制，但是由于受到职能分工的管理模式影响，项目管理实施不彻底．效果也总是不尽如人意，主要原因有如下几点：① 人员归属和部门权力分配的影响使得项目人员不能方便地流动和灵活使用，因而经常出现某些项目人员闲置和某些项目人员紧缺的矛盾：②人员工作随意性比较大，工作好坏主要依靠榜样作用和个人工作态度，不能量化个人工作成绩，因而缺乏对个人工作有效的跟踪、监控机制；③对项目按专业分割而不是按工作流程分割．
造成资料、信息提取困难，人员协作、流程协调不力；④工作量主要靠经验估计，项目结束后工时统计也不准确．对成本核算造成困难；⑤ 工作流程分解不够细致经常造成工作难以落实到人，对某些任务也因而出现相互推委、互相扯皮的现象；⑥虽然每个项目也有项目负责人(项目经理)，但是人员的组织结构决定其对部门负责，因此项目负责人对项目的管理缺乏足够的权力；⑦各个部门的利益冲突使得管理很难从整体来统筹、规划项目；⑧ 由于按专业的条块分割，造成项目中管理人员(协调、行政等)比例过高，从而影响到项目的效益。
为此，在管理实施过程中，通过对国外先进模式的介绍、相似项目效益的横比，站在辅助管理、推进改革的高度去推动高层对改进改革管理模式信息系统的决心。并获得他们的一贯支持。通过同中层管理人员、业务人员的座谈、培训．站在帮他们解决问题的出发点．使得他们有较高的工作热情和较明确的任务方向，减少他们对变革的阻力；后期通过某个项目的成功运做的示范作用去增强他们对变革的信心和认同感。
在管理模式方面，考虑到该设计院组织结构是相对稳定的，通过建立项目管理部，通过矩阵方式来重新分配权力．建立项目厂 组独立的运作机制.把组织结构可以看成是一个由部门、项目组、管理结构组成的三维空间．各专业部室之间以及项目组的技术人员可以横向和纵向调动，项目小组和负责人是临时委任的。人员也是变动的，项目组成员可以是全职也可以是兼职，需要谁，谁就来，任务完成后就可以回到原有岗位或者其他项目组在信息系统的使用方面。
系统通过对该院IS09000文件的研究和用户需求的获取，抽象业务模型，结合管理模式的改造，经过系统需求分析，建立先进稳定的系统功能结构。系统运用工作流软件快速建立虚拟组织．
建立该院的知识库．为该院