p; 长期以来。设计院都是按照职能设立管理部门，按照管理幅度划分管理层。形成了金字塔型的管理组织结构。这种以劳动分工、科层结构和职能主导为特征的设计院组织形式可用图1描述。其特点①呈现出金字塔形状，基层由技研、结构、机电等组织和各种职能部门构成。每个子组织内部又有自己的层级机构；②所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对总经理负责；③组织上下共同提供产品与服务。
这种金字塔状的管理结构越来越不适应需要更多沟通交流、更快响应速度的信息社会的要求，减少管理层次和管理职能部门已经成为一种新的趋势，取代这种固定层次结构组织形式基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要的满足这一经营目标，提供高品质的产品与服务。
我国大部分设计院目前采用的都是“职能主导”的组织形式．如果全盘打破现有模式，建立新的过程和新的项目运作系统，变革的幅度比较大，会遇到观念的、历史的、管理体制等许多方面的阻力，最终可能导致模式改变的失败。我们认为，在我国更适宜采用渐进的模式，即先实施既有设计院体系之上的变革．较为平缓地去除既有过程中不具附加价值的活动、合理化现有的过程、将现有的设计院系统予以强化，以符合项目管理的需要。例如，可以把一个设计院的组织结构分为两个组成部分．一个部分是为了完成组织的一些经常性任务而建立的组织结构f改良的“职能主导”组织形式)，这部分组织结构比较稳定，是组织结构的基本组成部分；另一部分是为了完成一些临时性的任务而成立的项目组。是组织结构的补充部分。
这也是组织结构柔性化的一种表现形式。
三、信息技术的使用策略
项目管理将创造跨越功能部门界限和以职能为基础的管理模式．此时需要一个具有整体特性和快速获得信息资源的技术，将组织成员紧密结合在一起。而信息技术的运用正好能满足这样的需求，它不仅可以促进日常业务的顺利进行，提高生产力及提高生产效率，而且能对信息有更好的控制、快速取得群体的智慧、获得外界各类信息和资源，使得泱策的制定迅速且正确。因此，对成功项目管理来说，信息技术是强有力的支援和后盾[21。具体来说有以下几点：①信息系统的使用有利于形成自上而下的领导和自下而上的变革，消除组织内部的抗拒。项目管理的进行必须依赖项目经理的权威领导，由他对整个过程负责，同时设计院领导者必须对项目经理充分授权，这样就会带来管理层级的减少。因而只有将决策权更多地交给前线人员，设计单位才能掌握业主需求和设计变更，迅速响应市场与业主需求。信息系统可以以加快信息传递的效率，它不仅可以使设计院过程内部的沟通协调得以顺利进行，而且能对项目过程有更好的控制，使工作进行得迅速而不混乱。②项目管理需要更多员工的协同工作．需要员工具有更多的专业知识。特别是对跨专业知识的了解。而信息系统的使用将有到发展和提高。通过计算机提 图3 项目管理的协作框架供的协同工作能力，可以增加员工的反应能力，使生产率得到提高，多人的交互也给了员工更多的创新意识，最终用户的技能素质得到提高；知识的共享、在线的培训也能进一步提高员工的素养，素养的提高带来了生产率的提高和反应能力的增强，反应能力的增强带来更多的创新机会。③ 实施项目管理很难确定项目的流程和工作方式，不可能经常性地改变组织结构。而信息系统可以帮助设计院确认流程、制定规划计划。
利用工作流系统。规划实施人员可以在信息系统上建立运行模型．建立虚拟设计院，经过该系统一段时间的运行和对工作流信息的监控，规划实施人员可以比较清楚地发现哪些环节是设计院的核心环节或重要环节。改善原有设计的不足，在花费较小的前提下感知项目管理对于解决设计院面临的危机